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最近公司在進(jìn)行績(jī)效目標(biāo)設(shè)置，小燕給大家談?wù)勛约簩?duì)績(jī)效管理中HRP的核心價(jià)值的認(rèn)識(shí)和看法，希望與大家共勉�？�(jī)效管理一般包括目標(biāo)設(shè)置、過程改進(jìn)、績(jī)效考核和結(jié)果應(yīng)用四個(gè)方面，看似簡(jiǎn)單，實(shí)則績(jī)效管理這一工具應(yīng)...

回到績(jī)效考核話題上來，制度設(shè)計(jì)若注入利他的思想：考核你是為了幫助你，而非讓大家感覺這只是對(duì)企業(yè)才有的益處，績(jī)效考核才有成功的基礎(chǔ)。因?yàn)槁殬I(yè)是咨詢顧問的緣故，這十多年來，本人得以踏遍祖國大江南北，也...

這里的三大紀(jì)律和八項(xiàng)注意只是一個(gè)形象的說法。三大紀(jì)律其實(shí)是指實(shí)施績(jī)效考核的三大理念，八項(xiàng)注意則是績(jī)效考核的八個(gè)節(jié)點(diǎn)。

盡管我國企業(yè)績(jī)效管理的研究和實(shí)踐已經(jīng)發(fā)展到戰(zhàn)略層面，已經(jīng)把早期的由人事部們發(fā)起的績(jī)效考核上升到企業(yè)高層推動(dòng)的績(jī)效管理系統(tǒng)，但面對(duì)實(shí)現(xiàn)的時(shí)候，我們不得不說，在中國，在現(xiàn)階段，甚至未來很長(zhǎng)一段時(shí)間（15...

根據(jù)公司過往的年度業(yè)績(jī)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況的回顧與分析發(fā)現(xiàn)，雖然造成公司績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的影響因素很多，但若從管理過程的角度看，比較突出的問題主要表現(xiàn)在三方面：其一，年度目標(biāo)實(shí)施過程中因時(shí)間跨度長(zhǎng)、日常工作量...

績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)的目的是通過績(jī)效指標(biāo)、目標(biāo)值以及與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)相關(guān)的獎(jiǎng)懲激勵(lì)來促使員工表現(xiàn)出與企業(yè)期望相一致的工作行為，從而推動(dòng)企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。不過在員工績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)的過程中，有一些不宜察覺的陷阱，如果不加注意，則可能導(dǎo)致企業(yè)績(jī)效管理的失效。

很多人在實(shí)施過程中強(qiáng)調(diào)以利益為導(dǎo)向的績(jī)效考核，但忽略了其最本質(zhì)的內(nèi)容。如果要問人力資源管理領(lǐng)域哪個(gè)版塊在當(dāng)前爭(zhēng)議最大，毫無疑問，績(jī)效管理首當(dāng)其沖，可謂毀譽(yù)參半，尤其是前索尼公司常務(wù)董事天外侍郎《績(jī)...

在德勤最近進(jìn)行的公眾調(diào)查中，超過一半（58%）的受訪高管認(rèn)為，他們目前的績(jī)效管理方式既無法激發(fā)員工積極性，也無法提高員工的業(yè)績(jī)。對(duì)此我們也深有同感：績(jī)效管理方式應(yīng)該更靈活多變、實(shí)時(shí)和個(gè)性化，應(yīng)該把重點(diǎn)放在促進(jìn)今后表現(xiàn)上，而非評(píng)估過去。

大家都知道績(jī)效管理是人力資源管理的核心，幾乎所有的人都說績(jī)效是HR模塊中最難的一塊。但絕大部分公司的績(jī)效管理也是流于形式的多，最后往往不了了之，HR則成了績(jī)效項(xiàng)目的替罪羊。

管理部負(fù)責(zé)公司員工績(jī)效考核管理工作，人事科長(zhǎng)負(fù)責(zé)員工績(jī)效考核組織與考核成績(jī)的統(tǒng)計(jì)工作。

什么是招聘績(jī)效評(píng)價(jià)？ 招聘績(jī)效評(píng)價(jià)是從質(zhì)量、效率、成本和后續(xù)服務(wù)綜合評(píng)價(jià)企業(yè)的招聘工作，從而促進(jìn)建立完善的招聘體系的過程。人才是企業(yè)發(fā)展的重要元素，招聘工作是為企業(yè)注入活力的重要手段之一，而績(jī)效...

1999年9月10日，一群對(duì)企業(yè)未來有同樣價(jià)值觀的人結(jié)合起來組成了阿里巴巴。就組織的具體運(yùn)作而言，阿里巴巴首先確定了約法三章，包括實(shí)踐中工作的基本價(jià)值觀原則，這些價(jià)值觀的目的是為了確保所有的人員擁有統(tǒng)一的解決問題的方法以及提高組織的效率。

企業(yè)的HR部門作為績(jī)效管理的組織實(shí)施部門，往往要承擔(dān)起績(jī)效考核制度的起草、修訂、頒布、執(zhí)行等職責(zé)。然而，企業(yè)中的每個(gè)人對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)知都會(huì)有所不同。特別是在績(jī)效制度的修訂過程中，管理者與員工達(dá)成共識(shí)，還會(huì)因“屁股決定腦袋”的本位因素影響，對(duì)績(jī)效考核產(chǎn)生.....

要在制定關(guān)鍵性考核指標(biāo)的時(shí)候明確幾種傾向性指標(biāo)，要讓員工在參與的時(shí)候明確感覺到如何做才能走管理路線，如何做才能走專業(yè)路線，如何做才能對(duì)個(gè)人利益最大化等等，這就是人性，如果搞一些千篇一律的東西給他們，員工是不可能認(rèn)真對(duì)待的。

績(jī)效考核就是一家企業(yè)運(yùn)營(yíng)過程中的游戲規(guī)則，你玩得起就玩，玩不起也得玩。

　　不績(jī)效的另一個(gè)極端　　諸多的案例似乎都在佐證，績(jī)效管理看似完美的邏輯暗藏殺機(jī)。當(dāng)績(jī)效管理開始被與萬惡的實(shí)用主義傾向聯(lián)系起來，自然成為價(jià)值觀崩潰的罪魁禍?zhǔn)住！　「�進(jìn)一步，有人更質(zhì)疑怎么能用管西方...

流程績(jī)效管理不同于人員績(jī)效管理和組織績(jī)效管理，根本區(qū)別在于管理對(duì)象是“流程”，由此又引出了流程績(jī)效管理必須遵循的一些基本理念。人們常把管理方式分為“道”與“術(shù)”兩個(gè)層面，基本理念屬于“道”的層面，不掌握基本理念，就容易走偏方向。

總結(jié)多年實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，探索出了“六步學(xué)習(xí)法”的學(xué)習(xí)理念——欲、知、學(xué)、練、轉(zhuǎn)、評(píng)�；�于六步學(xué)習(xí)法，將課程學(xué)習(xí)作為一個(gè)學(xué)習(xí)項(xiàng)目來運(yùn)營(yíng)，以達(dá)到通過學(xué)習(xí)提升組織績(jī)效的目標(biāo)。

卓越的管理者知道，知識(shí)比單純的事實(shí)更寶貴。當(dāng)公司建立了利用集體智慧的機(jī)制時(shí)，就可以獲得大量新數(shù)據(jù)，了解員工在多個(gè)維度上的行為，進(jìn)而以此為依據(jù)進(jìn)行績(jī)效考核。

績(jī)效”一詞不同的人對(duì)績(jī)效有不同的理解。作為企業(yè)的所有者亦或最高管理者，老板應(yīng)該從何種視角來看待績(jī)效這個(gè)問題？老板應(yīng)該具備何種績(jī)效思維方式？如果把績(jī)效停留考核與薪酬上，顯然是不夠的。