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1、先來說說一個公司的案例。這是一家制造型的大型企業(yè)，處在華東，它在中國的裝備制造領域具有領先的地位，但公司的領導人具有很強烈的危機意識。這是一家上市公司，公司的名字暫且用A公司表示，這家公司的老板...

導讀戰(zhàn)略確定后，如何能夠順利的執(zhí)行？人才盤點是鏈接戰(zhàn)略和執(zhí)行的關鍵，不僅僅是HR從業(yè)者也是所有管理者不可或缺的能力。當企業(yè)面臨以下幾個問題：◆ 人才現(xiàn)狀不清：業(yè)務急速擴張，誰能頂上？--人才欠缺阻礙了...

我們進行過一項高管調(diào)查，結果顯示，過半數(shù)的調(diào)查對象認為自己的企業(yè)沒有致勝戰(zhàn)略，三分之二則認為自己的企業(yè)不具備執(zhí)行戰(zhàn)略的能力。這樣的結果令我們感到不解。于是，我們著手去尋找并研究杰出企業(yè)是如何彌合戰(zhàn)...

一直以來，戰(zhàn)略都是企業(yè)最關心的核心問題。在前兩天我已經(jīng)和大家討論了怎么正確理解戰(zhàn)略的本義，以及具有戰(zhàn)略思維而非競爭理念。現(xiàn)在我們談談成長戰(zhàn)略。多數(shù)人都面臨過做管理還是做業(yè)務的選擇。很多人都想在管理...

整個超市業(yè)的一大問題是，一線員工干著最臟、最累的活，卻拿著最低微的薪水，整個行業(yè)員工的流動性更是高的要命。永輝超市董事長張軒松曾在一次進店調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，當一名一線員工每個月只有2000多元的收入時，他們...

但是實際的項目中、工作中，是否我們能將這一條真正的去衡量、去堅守？從我在項目中的觀察和心聲的粗略分析后，我們每個人內(nèi)心都有了答案。

如果一個員工和一個工作崗位不匹配，或者一個志向遠大的員工受到了晉升的限制，那么優(yōu)秀的導師一定會有所行動，幫助他們找到組織內(nèi)更適合的職位或者是重新開啟新的事業(yè)。

因為先有大量的哲學、文藝、音樂、繪畫……等藝術將土壤耕耘松了，創(chuàng)造了一個新的價值起來，所以取得了成功。

他的事業(yè)從代理香港公司的HAX模擬交換機重新開始，即深圳的“二道販子”。

每一個為社會創(chuàng)造價值的公司都值得被尊重及肯定！為此，我們不談情懷，不談資本，來談一談滴滴的人才管理。

目前華為中國區(qū)開始集中清理34+的交付工程維護人員，而研發(fā)則是開始集中清退40+的老員工，主要針對程序員。一時間，“華為無情”批評四起。當然，華為公關予以否定。

古普塔領悟到的答案是機制，即可重復的、可度量的、可審計和可提高的過程，是這些保障了企業(yè)一步步走向偉大。

華為首任HRD張建國表示，先進的人力資源管理體系和優(yōu)秀的企業(yè)文化，使得華為在員工忠誠度、企業(yè)創(chuàng)新力等方面形成獨特優(yōu)勢，從而保證華為一直走在正確的道路上。以下為張建國觀點摘錄。

為什么我們能允許自己的過失，卻對他人、對公司有這么多的抱怨?再有才華的人，也需要別人給你做事的機會，也需要他人對你或大或小的幫助。

有利潤的增長、有現(xiàn)金流的利潤，去除干部身上的浮躁，轉(zhuǎn)變到踏踏實實為客戶服務。我們要不斷簡化流程，提升效率。

也正因為他對人才工作的成功，才使松下公司有今天的成就。那么松下的人才標準如何呢？

經(jīng)常不聽從工作安排，或者是在工作安排時推三阻四，但又沒有辦法開除掉，領導也不同意把他調(diào)換部門，這種情況該怎么辦？

需要在組織層面與各業(yè)務單元的直線經(jīng)理建立同盟關系，了解業(yè)務，理清培訓目標、培訓效果、業(yè)務收益之間的關聯(lián)。

我看到一些人的回答后，非常有感慨。之所以感慨，是因為有不少人的“目標”只是一廂情愿，并沒有考慮自己能為社會提供什么樣的價值。

直至1934年病逝于法國。在法國的研究使她先后獲得了諾貝爾物理學獎和化學獎，也是歷史上第一個兩獲諾貝爾獎的人。像居里夫人一樣，28.8%的諾獎得主獲獎時已移居他國。