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　　現(xiàn)如今流行一種菜單式的培訓(xùn)課程方式，也就是說員工喜歡什么，培訓(xùn)什么。然而，“菜單”魅力無限，但單純套用在培訓(xùn)中，還是會引發(fā)一系列問題：比如當(dāng)培訓(xùn)課程菜單上沒有他們想學(xué)習(xí)的課程，或員工本身沒提升意愿，他們可能放棄或胡亂選擇。再比如員工對自己的知識技能評估不一定準(zhǔn)確，通常情況下會高估，甚至員工選擇的培訓(xùn)課程與其工作內(nèi)容無關(guān)。

　　單純地將培訓(xùn)課程菜單化，確實能激發(fā)學(xué)員參加軟裝培訓(xùn)的動力和激情，但不能達到培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)化的目標(biāo)。而培訓(xùn)的終極目標(biāo)是，讓員工通過應(yīng)用培訓(xùn)所學(xué)提升工作績效，進一步帶來業(yè)務(wù)收益。因此，在培訓(xùn)課程菜單化的同時，我們還應(yīng)采取進一步的管理措施規(guī)避菜單式培訓(xùn)課程的劣勢，促進培訓(xùn)效果的轉(zhuǎn)化。

　　首先必須要建立基于能力模型的課程體系。

　　基于能力模型的課程體系使員工的學(xué)習(xí)不再盲目，而是緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略。根據(jù)企業(yè)當(dāng)年度的戰(zhàn)略目標(biāo)，分解到各部門，形成部門年度目標(biāo)和任務(wù)，再分解到各崗位，形成戰(zhàn)略目標(biāo)所要求的崗位序列能力模型，并開發(fā)相配套的培訓(xùn)課程，使培訓(xùn)課程的針對性更強，員工學(xué)習(xí)的目標(biāo)性更強。

　　其次，必須要繪制出清晰的學(xué)習(xí)地圖。

　　學(xué)習(xí)地圖，能夠明確地告訴員工在每個階段應(yīng)學(xué)習(xí)什么內(nèi)容，努力的方向和目標(biāo)是什么，晉級和輪崗應(yīng)具備什么樣的能力，從而為員工有意識的學(xué)習(xí)描繪藍圖。學(xué)習(xí)地圖以崗位素質(zhì)能力模型為基礎(chǔ)，在明晰職業(yè)發(fā)展路徑的前提下，給予員工系統(tǒng)的規(guī)劃和培訓(xùn)課程，使員工從進入公司開始，到成長成為一名優(yōu)秀的管理人員或顧問專家，每一階段都有相應(yīng)的培訓(xùn)課程支持。

　　第三，要建立轉(zhuǎn)化機制，僅僅參加培訓(xùn)學(xué)習(xí)，或者參加培訓(xùn)課后的考核測試，并不代表培訓(xùn)項目的結(jié)束。

　　企業(yè)開展培訓(xùn)的目的是解決企業(yè)存在的問題或彌補員工能力差距。因此，培訓(xùn)后，我們要設(shè)法讓參訓(xùn)員工將培訓(xùn)中學(xué)到的知識和技能用于工作之中，最終解決問題或提升績效。

　　為推動培訓(xùn)效果的落地，我們需要定期進行跟蹤、衡量、檢測、驗證、反饋、持續(xù)改進，比如要求學(xué)員訓(xùn)后撰寫轉(zhuǎn)化目標(biāo)和行動計劃，如要求直線經(jīng)理設(shè)置與培訓(xùn)相關(guān)的工作內(nèi)容以檢測學(xué)員的學(xué)習(xí)成果，讓學(xué)員定期分享學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化案例等。因此，有必要建立一套完整的訓(xùn)后轉(zhuǎn)化機制，推動員工在培訓(xùn)之后運用所學(xué)內(nèi)容并獲得收益。

　　第四，搭建績效支持體系。

　　很多培訓(xùn)管理者，在培訓(xùn)課程結(jié)束之后，不是苦惱于員工不肯在工作中運用培訓(xùn)所學(xué)，就是苦惱于直線經(jīng)理不愿意給予學(xué)員足夠的輔導(dǎo)和反饋。為保證訓(xùn)后轉(zhuǎn)化機制的有效運行，培訓(xùn)管理者務(wù)必將培訓(xùn)后的考核指標(biāo)梳理出來，如轉(zhuǎn)化目標(biāo)與工作目標(biāo)的相關(guān)性、行動計劃的完成度、運用培訓(xùn)技能的頻率、與課程相關(guān)的工作內(nèi)容的完成質(zhì)量，將這些指標(biāo)賦予分值，與學(xué)分和績效指標(biāo)掛鉤，真正達到學(xué)以致用。