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　　領導力培訓一度被視為挽救一名公司高管的最后手段，目前卻被廣泛用來幫助新晉升的員工順利適應新職位，協(xié)助他們了解公司的文化并提升能力。

　　瑞恩-哈里斯今年44歲。兩年前，他開始接受管理者培訓之后，他明白自己應該更多地扮演決策者的角色，把工作更多地分派給下屬。作為一家紐約市健康公司的人力資源高管，哈里斯認為自己所面臨的挑戰(zhàn)是“對上級和同級的管理”。他主動約見南希-墨丘里奧教練，大約每個月接受一次企業(yè)培訓。哈里斯認為，自己從培訓中學到了要專注于工作的結(jié)果，面對資深主管時要有自信。墨丘里奧教練說，“他已經(jīng)變成了一名更有效率的領導者，讓下屬和其他人對各自的工作負責。”培訓非常成功，使他得以成功說服自己的上司，也就是公司的CEO，由公司付費對其他高管人員進行培訓。

　　培訓一度被視為挽救職業(yè)生涯的最后一招，但目前針對高層人才的培訓正在成為主流。除了新近加入公司的高管要接受培訓之外，剛剛升職的部門主管由于要領導比之前多得多的下屬，同樣需要培訓。“領導力培訓是眼下最熱門的話題，”五點鐘俱樂部(Five O‘Clock Club)的總裁凱特-溫德爾頓如是說。由于需求旺盛，該機構(gòu)已經(jīng)把旗下部分再就業(yè)培訓及生涯培訓教練轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾碚吲嘤柦叹殹?/p>

　　根據(jù)美國管理協(xié)會(American Management Association)于2011年7月進行的調(diào)查，參與調(diào)查的公司中接近半數(shù)會對升職或調(diào)職員工進行培訓。50%的公司僅對中高層管理者提供培訓，另有38%的公司實行全員培訓。同樣根據(jù)該次調(diào)查，培訓有3個主要的用途：提高領導力，改進工作表現(xiàn)，鞏固已有優(yōu)勢。埃里卡?安德森說，“培訓就如同生意上的私人教練。”她是《戰(zhàn)略性思維》(Being Strategic)一書的作者，同時也是多位媒體主管的培訓教練。多數(shù)教練面對面或通過電話與受訓的公司高管交流，頻率為每兩周或每月一次，前后大約持續(xù)一年的時間。除此之外，教練也越來越多地接受臨時提出的策劃咨詢和培訓要求。壽險巨頭維朋公司 (WellPoint)收入高達580億美元，據(jù)該公司人才主管朱迪·韋德透露，“有約四分之一的高管接受了培訓。”韋德通常會同時推薦好幾位教練，再由受訓者從中自行選擇最適合自己的人選。“聘請教練是公司對表現(xiàn)優(yōu)異者的一項投資，”韋德說，她本人目前也正在接受培訓。

　　除了等待公司安排，員工也可以主動要求培訓。但如果員工希望由公司來支付培訓費用(通常每小時至少200美元)，安德森的建議員工遵循與其它經(jīng)費一致的正式申請流程。

　　培訓真的有效嗎?

　　盡管很流行，但公司依然很難對培訓的有效性進行量化衡量。某些公司通過培訓前后的“360度反饋評價”來判斷員工個體行為及與他人關系的變化，其他公司則借助受訓對象及其上司對培訓的評估。查爾斯·菲爾特曼在加州圣路易斯·奧比斯保從事領導力培訓，他認為最大的誤區(qū)是期望培訓取得立竿見影的效果。另一個比較大的問題是對培訓不夠重視，或者缺席培訓課程。

　　另一個挑戰(zhàn)是能否找到真正適合自己的教練。美國管理協(xié)會的公司生產(chǎn)力研究所于2009年進行的一項調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，四分之一的調(diào)查對象公司聲稱曾主動終止培訓。實際上，瑞恩-哈里斯請的第一個教練就失敗了，部分原因是由于教練與受訓者的背景及思維方式過于相似了。

　　然而，事實證明，墨丘里奧的培訓是極具價值的。

　　現(xiàn)在公司管理層開會的時候，哈里斯會指出某一項提議的缺陷，即便他明知公司CEO也支持該提議。他重組了自己所在的部門并制定了業(yè)績考核標準和時間表。假如有人沒有達到標準，他會立即解雇該員工，而在過去他寧可采取拖延政策。哈里斯說，“墨丘里奧使我的職業(yè)生涯實現(xiàn)了飛躍。與過去相比，我現(xiàn)在是一名更高效的管理者。”