現(xiàn)年45歲的梁昭賢，自2000年擔任格蘭仕集團(下稱格蘭仕)執(zhí)行總裁以來，目前正進入格蘭仕二代接班的第三階段�！ 「裉m仕的問題在于，德叔早早就意識到了企業(yè)接班人的培養(yǎng)問題，但近20年來，賢哥作為德叔唯一的兒...
| 現(xiàn)年45歲的梁昭賢，自2000年擔任格蘭仕集團(下稱“格蘭仕”)執(zhí)行總裁以來，目前正進入格蘭仕“二代接班”的第三階段。 格蘭仕的問題在于，“德叔”早早就意識到了企業(yè)接班人的培養(yǎng)問題，但近20年來，“賢哥”作為“德叔”唯一的兒子，始終想的是怎么再奪一個家電品類的產銷量世界第一以證明自己的能力，而不是從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要出發(fā)，研究外部競爭環(huán)境，完善公司治理結構，以便基業(yè)長青。再直接些，“賢哥”歷練的19年，格蘭仕似乎從未走出靠“量”取勝向靠“質”營運的關鍵轉變。“中國制造”的難題影響了格蘭仕對現(xiàn)代公司治理方式的深入探索。 2010年七八月間，一條“格蘭仕科技全球共享”的主題廣告片在中央電視臺等媒體多個黃金時段亮相。 這也預示著，現(xiàn)年45歲的梁昭賢，自2000年擔任格蘭仕集團(下稱“格蘭仕”)執(zhí)行總裁以來，目前正進入格蘭仕“二代接班”的第三階段。 在格蘭仕內部，公司董事長兼總裁梁慶德被員工親切地呼為“德叔”;而作為德叔唯一的兒子，26歲的梁昭賢從1991年出任格蘭仕常務副總經理起，即有著濃重的接班味道。亦因此，梁昭賢在公司內被稱為“賢哥”。 1991~2000年，是賢哥在格蘭仕的第一階段。彼時，負責公司銷售業(yè)務管理的梁昭賢，伴著格蘭仕1992年開始起步的微波爐業(yè)務，同步成長。及至2000年，梁昭賢接任執(zhí)行總裁，格蘭仕已是全球微波爐No.1，雄心勃發(fā)的賢哥急于用一些新業(yè)績向德叔和各界證明自己，為此，他瞄準了空調領域，希望奪下空調產能的全球第一，為格蘭仕的發(fā)展和德叔的放心交權奠定新基調。 然而，2000年來的9年間，作為賢哥接班的第二階段，梁昭賢贏得的最大肯定是2009年底入選CCTV中國經濟年度人物。在這項評選中，德叔曾分別在2002年和2007年兩獲提名，卻始終未當選。 當然，外界的褒貶有時并不重要。在賢哥力主將空調打造成格蘭仕第二個世界第一的9年間，格蘭仕空調在2009年的銷量約為200萬臺，銷售額不到百億元。 或許是因為如上種種，2010年，德叔已經73歲了，還是沒有選擇將格蘭仕董事長兼總裁的職位交出去。 量or質 德叔是否有點兒太過戀棧?數(shù)字也許最能說明問題。 長期以來，格蘭仕都以微波爐“價格屠夫”的形象出現(xiàn)在市場上。靠OEM起家，靠“合理低利潤”搏殺，格蘭仕通過逾10年的價格戰(zhàn)，將三星、三洋和海爾等國內外家電巨頭擠出微波爐領域;格蘭仕微波爐當下最大的競爭對手——美的微波爐亦曾一度被格蘭仕的“摧毀產業(yè)投資價值”理念“收拾”得報虧3000萬元、逼近退市。 “微波爐企業(yè)主要依賴出口，一般外貿出口占其全部產能的70%以上�？紤]到價格因素，雖然在微波爐的產銷數(shù)量上格蘭仕仍然是第一位，但如果乘以商品單價，在產品單項年銷售總額上，美的很可能已經超越了格蘭仕。”一不愿透露姓名的業(yè)內知情人士告訴《中國經營報》記者。 據(jù)《中國經營報》記者了解，賢哥執(zhí)掌格蘭仕的這些年，格蘭仕空調投入的巨額資金甚至可以再建幾個格蘭仕，但格蘭仕空調始終未能掌握代表“低碳節(jié)能”趨勢的變頻空調技術。 “說到底，賢哥一直是靠價格戰(zhàn)競爭的機會主義者。2008年因為金融危機，此前空調產能遠大于格蘭仕的格力、美的，都在銅價處于高位時囤積了不少原料。而銅在空調生產原材料中所占比重較大，所以當格蘭仕有機會在2009年低價買入大量銅之后，格蘭仕空調在業(yè)內又是大打價格戰(zhàn)。”該知情人士表示，國內家電業(yè)長期為低利潤困擾，除了價格戰(zhàn)因素外，技術研發(fā)和品牌上不去是關鍵原因，但海爾、美的、格力、海信等均大力加強技術研發(fā)和品牌塑造，格蘭仕在這兩方面的差距已經凸顯。 怎樣超越 在這樣的境況下，德叔當然不會放心“交班”。 另一熟悉格蘭仕的知情人士則透露了一個細節(jié)。2009年，順德區(qū)農村信用合作聯(lián)社(下稱“順德農信”)準備改制，發(fā)起設立“佛山順德農村商業(yè)銀行股份有限公司”(下稱“順德農商”)。德叔和賢哥均持有順德農信的部分股權。順德農信遂找到德叔，希望德叔能夠將其所持股權轉讓于賢哥名下，這樣，賢哥就可成為順德農商的董事。但德叔最終也未同意轉讓，最終，父子倆人雙雙落選順德農商的董事名額。 “德叔是中國家電業(yè)的一方梟雄，賢哥想超越他，讓格蘭仕再奪一個世界第一，想法很好。但是，外部環(huán)境和競爭對手都變了，賢哥必須得想明白到底怎樣才算超越。”前文知情人士稱，把企業(yè)做大、完成產品品類的另一個世界第一固然是很好的超越，但企業(yè)二代接班人更多的還應從管理制度設計、企業(yè)治理結構、公司“去家族化”等方面入手，這樣，企業(yè)發(fā)展得好，同樣是對于第一代創(chuàng)業(yè)者的超越。 格蘭仕至今仍是個“家族企業(yè)”。而美的以事業(yè)部制、股權激勵等全面引入職業(yè)經理人的架構后，董事長何享健就享受到了打高爾夫的樂趣。 “美的是以體系突破產品，格蘭仕是以產品突破體系，兩者的較量早就分了高下。”知情人稱，在空調并未獲得實質突破的情況下，2010年，賢哥提出“綜合領先的白電戰(zhàn)略”和3～5年內實現(xiàn)銷售額過1000億元的目標，難免有轉移視線之嫌。2009年格蘭仕年銷售額約300億元。 格蘭仕助理總裁兼新聞發(fā)言人陸驥烈在接受專訪時曾透露說，為了配合千億目標的完成，格蘭仕將在鞏固微波爐、空調以及小家電三大業(yè)務的基礎上，2010年大舉進入冰箱洗衣機、廚房電器等新領域。 2000年時，格蘭仕10億元高調進軍空調業(yè)，梁昭賢有句頗為悲壯的名言：“別人在賭錢，我們是在賭命。”但10年過去了，并未賭贏的賢哥拿什么賭未來? 對標企業(yè)——美的 多年來，美的一直被拿來同格蘭仕比較。 被業(yè)界稱為“美的太子”的何劍鋒則是美的集團董事局主席何享健的兒子。1967年生人的何劍鋒比梁昭賢小兩歲，但與梁昭賢早早進入格蘭仕“體內”培養(yǎng)不同，何劍鋒一直是“體外”磨練。 1994年，何劍鋒在順德創(chuàng)辦現(xiàn)代實業(yè)公司，后改名盈峰集團。幫美的做小家電OEM(即通常所說的“貼牌生產”)。盈峰集團與美的集團“關聯(lián)交易”不斷，業(yè)界也多把這些交易同美的集團的未來接班人培養(yǎng)加以聯(lián)系。何劍鋒似乎甘于美的集團之外，樂得更多轉向金融投資領域，美的“家族接班說”變?yōu)槁殬I(yè)經理人引領發(fā)展已成共識。 |
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《全球經濟危機下的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略》
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2012-04-10 18:49:03