2015年5月13日，哈佛商學(xué)院教授丹尼斯·坎貝爾（Dennis Campbell）在哈佛大學(xué)的“高
績效組織與文化設(shè)計(jì)”課堂上為來自全球的70位
經(jīng)理人進(jìn)行了題為《海爾：與用戶零距離》的案例講解。整個案例分三部分講述了海爾天樽空調(diào)小微主雷永鋒從一個工程師成長為創(chuàng)客的故事。這也是創(chuàng)客演進(jìn)的三個階段，從自主經(jīng)營體到利益共同體，再到今天的創(chuàng)客小微。其本質(zhì)不變，都是自主管理的自組織。
這是海爾的創(chuàng)新實(shí)踐第二次登上哈佛大學(xué)的課堂。第一次要追溯到1998年，當(dāng)時案例是《海爾文化激活休克魚》，因此案例，1998年，海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏登上哈佛講壇，與學(xué)子們交流。這也是中國企業(yè)家首次登上哈佛講壇。兩個案例內(nèi)容和探索領(lǐng)域同樣都是關(guān)注了人的因素，但解決方法卻有本質(zhì)的不同，《海爾文化激活休克魚》分析了海爾是如何把成功的管理模式和企業(yè)文化輸入落后企業(yè)并使之起死回生的，而《海爾：與用戶零距離》則講述了海爾如何在互聯(lián)網(wǎng)時代打破自己固有的管控型組織，把封閉的企業(yè)變?yōu)殚_放的生態(tài)系統(tǒng)，讓每一個人都可以在為用戶創(chuàng)造超值的過程中實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。
早在1923年，艾爾弗雷德·斯隆剛剛成為通用汽車的總裁。通用汽車當(dāng)時有多個汽車品牌，比如別克、雪弗蘭等。斯隆說，你們都要自主運(yùn)營，去尋找你們自己的市場，但是公司還需要一些高層人員來保證整個公司的管控。這反映了斯隆的管理哲學(xué)，即分權(quán)式運(yùn)營，集中式管控。這個模式成功了很多年，但是慢慢的，中央管控的權(quán)力越來越大，官僚氣息越來越濃，給經(jīng)營者的分權(quán)越來越少，自然地，團(tuán)隊(duì)中企業(yè)家精神也就越來越貧瘠。
這是羅伯特·卡普蘭教授（平衡計(jì)分卡的創(chuàng)造者）2014年來海爾與張瑞敏交流時講的一段歷史，這段歷史記錄在斯隆的自傳《我在通用汽車的歲月》中。卡普蘭說，從斯隆創(chuàng)立分權(quán)原則以來，差不多一百年過去了，我們還在關(guān)注這個問題，如何既能給下面分權(quán)又同時保持整個企業(yè)的協(xié)同。
這個百年難題又被后來的管理實(shí)踐者比喻為大企業(yè)病，一種不治之癥，放眼全球，鮮有先天免疫者。
卡普蘭教授試圖從海爾的探索中尋找新的解決之道。
2014年初春的時候，卡普蘭教授一行到海爾調(diào)研。同行的還有沃頓商學(xué)院資深教授馬歇爾·梅耶（Marshall W. Meyer）、哈佛商學(xué)院教授丹尼斯·坎貝爾。馬歇爾教授持續(xù)關(guān)注研究海爾的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型、組織變革和管理創(chuàng)新長達(dá)十五年之久，說他是“海爾通”毫不夸張。
丹尼斯教授雖然是第一次到海爾，但他早就和海爾的模式研究部門有聯(lián)絡(luò)和溝通，并進(jìn)行了初步研究。丹尼斯在哈佛商學(xué)院教授MBA必修課“財(cái)務(wù)報(bào)表與控制”，是該領(lǐng)域的領(lǐng)軍人物。他關(guān)注海爾探索實(shí)踐的角度也是分權(quán)。
丹尼斯和卡普蘭的另一位同事潘夏琳（Lynn S Paine）是《海爾文化激活休克魚》的作者，她現(xiàn)在的身份是哈佛商學(xué)院的高級副院長，自從十幾年前親自到海爾調(diào)研做了首個案例后，潘夏琳始終關(guān)注著海爾的商業(yè)模式變革過程，丹尼斯研究海爾創(chuàng)客案例的最初構(gòu)想也正是來自潘夏琳的推薦和介紹。
通過對海爾模式以及自主經(jīng)營體創(chuàng)新實(shí)踐的調(diào)研，潘夏琳對自己的研究方向也有了新的判斷：
“如果拋開傳統(tǒng)意義上的研究方式，海爾的自主經(jīng)營體的發(fā)明創(chuàng)新不僅僅是組織內(nèi)部變革，而是激發(fā)人員的自主潛能，對目標(biāo)、對市場、對業(yè)績負(fù)責(zé)，在我看來，強(qiáng)調(diào)自主經(jīng)營體就是一種組織自主治理的形式，為這個‘老問題’提供新的研究視角。”
“科斯錯得一塌糊涂”，張五常之所以這么說是因?yàn)榭扑辜僭O(shè)交易成本為零，但交易成本永遠(yuǎn)不會是零。
盡管如此，科斯的交易成本理論永遠(yuǎn)是偉大的，假設(shè)交易成本大幅降低，企業(yè)的邊界就可以大幅減小，就是把更多的空間留給市場。就像海爾一樣，從外面看，它仍是一個大企業(yè)，但深入內(nèi)里觀察，它內(nèi)部的無數(shù)契約實(shí)質(zhì)上是每一個擁有決策權(quán)、分配權(quán)和用人權(quán)的小微和用戶的契約。小微可以小到一個人。每個人和用戶的契約就是人單合一的最直觀解釋。
卡普蘭在海爾調(diào)研后得出一個結(jié)論，海爾的小微組織和通用的分權(quán)有很大的不同，區(qū)別在于海爾用開放平臺取代了通用的中央管控。原來線性的職能流程變成了非線性的并聯(lián)平臺。張瑞敏將互聯(lián)網(wǎng)的影響概括為去兩化——去中心化和去中介化，如果說有中心，那么中心只有一個，就是用戶。在海爾平臺上，各節(jié)點(diǎn)的契約表面上是內(nèi)部契約，實(shí)質(zhì)上都是與用戶的契約。
借助于互聯(lián)網(wǎng)的海爾開放平臺，一方面讓用戶參與到全流程體驗(yàn)中，另一方面，也讓一流的社會資源可以直接與內(nèi)部小微對接。過去企業(yè)內(nèi)部評價(jià)資源的成本和競爭力，現(xiàn)在是用戶直接評價(jià)。
斯隆第一個在大企業(yè)中提出分權(quán)原則，并影響和帶動了一大批美國企業(yè)的發(fā)展。
張瑞敏是又一個向大企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)起挑戰(zhàn)的企業(yè)家，在眾多西方管理學(xué)者的眼中，張瑞敏試圖將親手打造的航空母艦拆成無數(shù)小艦隊(duì)的想法和實(shí)踐是大膽而瘋狂的。
加里·哈默沒有見到先例，凱文·凱利的“失控”理論也從來沒有在大企業(yè)中實(shí)踐過。但他們都認(rèn)可張瑞敏在海爾的探索方向，因?yàn)椋@個時代的洪流宣告了傳統(tǒng)組織的死亡。
張瑞敏對這一現(xiàn)象的概括是“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”，他甚至認(rèn)為，企業(yè)沒有成功一說，如果說成功，只不過是踏準(zhǔn)了時代的節(jié)拍。
大企業(yè)的創(chuàng)新，好比在高空中給飛機(jī)更換發(fā)動機(jī)，非常危險(xiǎn)。潘夏琳稱，“海爾的探索必然是一個漫長、艱難而優(yōu)美的歷程。目前，還沒有哪一個新興市場國家的企業(yè)真正走到世界商業(yè)模式創(chuàng)新與管理實(shí)踐探索的前列，張瑞敏正在帶領(lǐng)著海爾逐漸靠近那個既光榮、又將承受各種壓力與挑戰(zhàn)的位置。”
美國密歇根大學(xué)羅斯商學(xué)院商業(yè)管理學(xué)教授詹姆斯·沃爾什認(rèn)為，海爾從制造型企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)時代的服務(wù)型企業(yè)的轉(zhuǎn)型是不可思議的，特別是在自己曾經(jīng)非常成功的情況下進(jìn)行如此顛覆性的變革。這主要?dú)w功于張瑞敏超前的戰(zhàn)略思考：即從打造企業(yè)內(nèi)部靜態(tài)的單一能力，到構(gòu)建外部動態(tài)變化的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，成為具有動態(tài)競爭能力的平臺型企業(yè)。
張瑞敏不止一次公開強(qiáng)調(diào)，海爾還在探索的路上，難言成功。如果成功了，也應(yīng)是互聯(lián)網(wǎng)時代的成功。
中國企業(yè)家 
圍一桌 
2015-07-28 08:36:57