目前很多國外知名公司的
人力資源部，已經成為企業(yè)的共享服務中心（SSC），專家中心（COE）和業(yè)務合作伙伴（BP）。而在大多數(shù)外資企業(yè)已設立了人力資源業(yè)務合作伙伴（以下簡稱“
HRBP”）這一職位的大趨勢下，越來越多的本土企業(yè)也開始嘗試設立HRBP職位。
其實，HRBP并不是新概念，早在上世紀90年代初，就被惠普應用于其管理實踐之中，且成效顯著�？抵淋娫凇禜R轉型突破：跳出專業(yè)深井成為業(yè)務伙伴》中，對惠普的HRBP實踐進行了描述，指出時任惠普人力資源總監(jiān)的皮特·彼得森，就被要求將其麾下的人力資源團隊打造成為惠普內部其他部門的業(yè)務伙伴，特別要像營銷部門那樣建立“客戶為上”意識，即人力資源團隊要以營銷服務意識指導本部門工作，要為組織中包括CEO在內的各級管理者和員工提供服務。
為實現(xiàn)這一目標，惠普確定了人力資源部門四類最重要的客戶需求，即“有效的經營和人力資源戰(zhàn)略”、“組織效率”、“人力資源流程效率”和“員工敬業(yè)度”。針對以上四類客戶需求，人力資源部門進行了明確
角色和職責劃分，除了“人力資源流程效率”的責任幾乎全由人力資源部負責之外，在其他幾項工作中，人力資源部都將自己確定為輔助和支持的角色。有人擔心這樣的角色定位會降低人力資源部在組織中的地位，削弱人力資源部在企業(yè)中的作用——這顯然是杞人憂天�；萜展綡R團隊的成功實踐告訴我們，“樹立客戶意識，界定客戶需求，明確協(xié)助者的角色定位”是提高人力資源管理效能的基礎。
當前，中國企業(yè)面臨越來越激烈的市場競爭，不確定性和復雜性程度越來越高，這都促使企業(yè)人力資源部門工作職能發(fā)生轉變——由以事務管理為中心向支持組織戰(zhàn)略轉變，戰(zhàn)略伙伴的角色日漸突出。在中智剛剛發(fā)布的《2013白皮書》中，對本土企業(yè)
HRBP實踐及對企業(yè)提升人力資源管理效能提出了很多有價值的參考。筆者認為，HR
BP應在企業(yè)中應扮演好以下四種角色。
戰(zhàn)略伙伴（Strategic Partner）。戰(zhàn)略伙伴這一角色是HR
BP的終極目標。作為戰(zhàn)略伙伴，人力資源管理者擔負的任務有很多，如洞察組織經營環(huán)境的變化，并據(jù)此對人力資源戰(zhàn)略進行及時調整；通過對企業(yè)人力資源的選拔和培訓等實踐，培養(yǎng)企業(yè)未來的領導者；根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略分析人力資源管理效能，確定不同階段衡量人力資源管理效能的關鍵指標；設計適應企業(yè)新的業(yè)務需要的人員配備戰(zhàn)略，以及促進人力資源效能提高的組織架構；從員工的角度出發(fā)，分析公司內部人才發(fā)展的需求，并依據(jù)組織戰(zhàn)略確定各種需要的優(yōu)先順序，為優(yōu)化激勵效果提供依據(jù)等。
戰(zhàn)略伙伴這一角色的特殊性，不僅要求HR能夠管理企業(yè)已有的人力資本，還要求HR能夠有效地預測以及管理未來的企業(yè)智庫，不斷培育與梳理企業(yè)內部的溝通渠道，使企業(yè)獲得持久發(fā)展的新鮮血液。
運營經理（Operations Manager）。運營經理一職是所有HRBP都期望能夠扮演好的角色，也是每個實行BP制的企業(yè)期望實現(xiàn)的目標。運營經理這一角色，對HR提出了諸多要求，如：能夠及時評估并追蹤員工的工作態(tài)度，能夠積極地與員工溝通組織文化、政策以及工作流程，確保人力資源部與其他業(yè)務部門的工作步調保持一致。
緊急事件處理者（Emergency Responder）。緊急事件處理者是當前眾多本土企業(yè)HR日常工作中最常扮演的角色，因此也就得到“救火隊員”這一雅號。
“救火隊員”的角色，要求HR能夠及時應對各種緊急事件并處理各種員工投訴，要對其他部門經理和員工提出的問題迅速給予應答或提供解決方案。然而，緊急事件處理者經常疲于奔走在各種繁瑣的事件之中，人力資源管理效率并不高。
員工仲裁者（Employee Mediator）。與緊急事件處理者一樣，扮演員工仲裁者也是當前眾多本土企業(yè)HR的常態(tài)。扮演這個角色，意味著HR能夠調解源自企業(yè)內部各個層面的勞資矛盾，然而這些矛盾很難通過人力資源部的一己之力得以解決，因此許多HR往往感嘆左右為難、受盡指責。
HRBP需要具備哪些素質
研究表明，作為成功的HRBP，其角色特點主要可以歸納為：善于用業(yè)務語言描述HR問題、善于結合HR專業(yè)知識與業(yè)務知識來發(fā)現(xiàn)并解決企業(yè)內部問題、關注并支撐業(yè)務
績效等。
HR之所以能夠成為成功的戰(zhàn)略伙伴，主要依賴于個人因素、崗位設計以及HR組織架構和預算。事實上，前兩項所占的影響比重最大，而個人因素的比重在三者中最高，其中HR的勝任能力起到了最為關鍵的作用，然后才是經驗、動機和受教育程度等。
HRBP的每一種角色都需要相應的能力素質，并可以借助有針對性的策略提高相應的能力（具體見圖1）。
提升勝任力的五大挑戰(zhàn)
挑戰(zhàn)一：提升專業(yè)知識。成為一個有效的戰(zhàn)略型HRBP，起主要作用的首先是其勝任能力，其次才是經驗，而動機和教育背景的作用最少。也就是說，是否具有豐富的人力資源管理專業(yè)知識并非HRBP成功的關鍵因素。然而現(xiàn)實中，“缺乏人力資源管理專業(yè)知識”往往成為HR最致命的短板，并已經成為制約HR體現(xiàn)自身價值的主要障礙。
盡管具有專業(yè)知識并不會出現(xiàn)增量效應，可是缺乏專業(yè)知識，則會產生極大的消極作用，阻礙HR日常工作的順利推進，也將影響HRBP作用的發(fā)揮。因此，注重提升HR的人力資源專業(yè)知識是基礎中的基礎，不容忽視。
挑戰(zhàn)二：增強商業(yè)意識。不少企業(yè)在人力資源管理的轉型過程中，會從業(yè)務部門抽調精干人員組建HRBP團隊。這種做法能夠在一定程度上緩解HR管理人員在業(yè)務把控能力方面的欠缺。
許多企業(yè)認為，HR專業(yè)知識相對于其他業(yè)務能力更容易獲得與培養(yǎng)，從業(yè)務部門選拔HRBP團隊可以通過短期培訓掌握HR專業(yè)知識，再加上對業(yè)務的了解以及敏銳度，這個團隊就能夠迅速進入HRBP的角色。事實也證明，不少企業(yè)的HR高管并不都是人力資源專業(yè)科班出身，有的甚至沒有任何相關工作經驗。而恰恰是這些高管，往往能夠跳出HR固有的思維模式，賦予人力資源管理以營銷意識，為組織提供更具戰(zhàn)略性的參考建議。諸多成功的范例顯然為專業(yè)出身的HR敲響了警鐘，科班出身的HR高管需要反思自身的弱點與競爭者的優(yōu)勢，并積極從商業(yè)知識方面提升自己的勝任力。
與其他業(yè)務部門出身的HR相比，人力資源管理專業(yè)出身的HR在人力資源專業(yè)知識方面具有比較優(yōu)勢。但在企業(yè)中，正體現(xiàn)HRBP戰(zhàn)略價值的并不是人力資源專業(yè)基礎，而是其是否具備“商業(yè)意識”，即能夠推動業(yè)務發(fā)展的能力。HRBP在具有戰(zhàn)略上的超前意識的同時，更應該優(yōu)化企業(yè)內部的工作流程，用更貼近業(yè)務部門思維的方式解決人力資源管理中的種種問題。
目前雖然一些企業(yè)HR正在朝這個方向努力，但大多數(shù)HR還處于就人力資源管理談人力資源管理的層面，HR的商業(yè)意識普遍薄弱，對于企業(yè)業(yè)務流程知之甚少，對運營管理方面的專業(yè)知識也比較缺乏。
曾有一位資深人力資源經理談道：“當前企業(yè)中HR的專業(yè)性越來越強，但在實際工作中，我發(fā)現(xiàn)這種專業(yè)優(yōu)勢很多時候并沒有起到積極的作用。這些人會花很多的時間把負責模塊的管理工具和技巧琢磨得更加完美，卻不屑于考慮業(yè)務部門的現(xiàn)實需求。很多時候拿出去的東西讓業(yè)務部門摸不著頭腦，不但無法幫助業(yè)務部門實現(xiàn)目標，反而會增加不同業(yè)務部門之間的矛盾。”
正如著名人力資源管理學者戴維·尤里奇提出的人力資源管理價值新主張：“價值由接受者決定。”他指出，人力資源部門需要清楚地確定業(yè)務部門將從HR的服務中接受到什么。除非業(yè)務部門認為HR的服務為他們創(chuàng)造了價值，否則HR的工作就毫無意義。因此，HR的工作應當從理解業(yè)務和業(yè)務需求開始。由此可見，提升商業(yè)意識，從業(yè)務部門需求的角度出發(fā)思考問題，是專業(yè)HR面臨的一個重要挑戰(zhàn)。
挑戰(zhàn)三：培養(yǎng)變革管理能力。變革管理能力指管理企業(yè)戰(zhàn)略變革相關的知識，包括文化管理、變革管理、參與戰(zhàn)略決策等，是HR勝任力中非常重要的一個層面，也是體現(xiàn)HR戰(zhàn)略地位的關鍵。中智進行的專項調研表明，在企業(yè)的HR勝任力中，變革管理能力的得分均值僅為3.4，在各方面能力中得分最低，亟待提高。
事實上，不少企業(yè)反映HR無法參與企業(yè)戰(zhàn)略決策，企業(yè)高層是否能夠對HR充分授權，是制約HR變革管理能力提升的主要因素。因此，有效提升HR的變革管理能力不單單是HR部門面臨的任務，也是企業(yè)本身面臨的重大挑戰(zhàn)。有效提升HR的變革管理能力，不但能幫助HR提高自身的
績效，還能幫助企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展所需的相應人才支持，全面提升企業(yè)的競爭力。
挑戰(zhàn)四：將勝任力轉化為管理效能。中智通過調研發(fā)現(xiàn)，有些參與調研的企業(yè)的HR勝任力評價并不低，但他們的人力資源管理效能卻不盡人意。其中的一個主要原因是，HR思維和行為模式沒能夠及時轉變，即沒能將對業(yè)務環(huán)境的認知與把控轉化為具體的管理行為，沒有及時促成傳統(tǒng)的人力資源管理方式的改變。此外，不少企業(yè)HR并非不想“華麗轉身”，而是缺乏相應的大環(huán)境支持，比如有的企業(yè)組織架構并不清晰，還有的將HR放在組織架構的基層位置，沒有給予HR充分授權，沒有提供讓他們能夠充分發(fā)揮自身優(yōu)勢的平臺。
事實上，將HR勝任力轉化為管理效能是一個較為復雜的系統(tǒng)工程，需要企業(yè)內部多方面的協(xié)調與配合，這對本土企業(yè)在其管理運作與戰(zhàn)略謀劃方面都提出了挑戰(zhàn)。
挑戰(zhàn)五：明確角色歸屬。目前，國內HR業(yè)界對于HRBP的角色定義和職責分工并不清晰，這導致了許多企業(yè)在設置HRBP職位時無法清晰劃分其角色歸屬。在調研中我們發(fā)現(xiàn)，一些企業(yè)將HRBP設置在人力資源部門之中，還有一些企業(yè)將HRBP歸屬于業(yè)務部門。事實上，不同的組織架構設置對于HRBP的發(fā)展有著重要影響。這種劃分不明晰的現(xiàn)狀，對企業(yè)本身、企業(yè)內部的人力資源管理者和業(yè)務部門主管都提出了巨大的挑戰(zhàn)。
2015-02-15 14:09:22