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引子：企業(yè)的共享職能很多，為什么只有HR獨(dú)有HRBP這個(gè)職位？HR加上BP二字，是不是畫(huà)蛇添足？ 除了HRBP，其他HR就不是BP了嗎？是不是我們對(duì)Dave Ulrich教授所提出的『人力資源四個(gè)新角色』有了誤解？（該文首次發(fā)表于1998年，為《哈佛商業(yè)評(píng)論》創(chuàng)刊以來(lái)重印次數(shù)最多的文章之一）

日前，我翻譯了這篇德勤下屬Bersin人力資源研究機(jī)構(gòu)Josh Bersin在企業(yè)博客所發(fā)表的『Should we Distribute HR Into the Business?』這篇文章，大意是目前COE模式下HRBP沒(méi)能達(dá)到的預(yù)期目的，引發(fā)各界朋友對(duì)本文的探討。

我計(jì)劃用3篇文章來(lái)分享自己的讀后感，跟有興趣進(jìn)一步對(duì)『HRBP靠譜嗎？』這個(gè)話題研討的朋友們，分享、交流。

第一篇：HRBP是必要崗位設(shè)計(jì)，還是一種敬業(yè)精神？

第二篇：事業(yè)部（或事業(yè)部層級(jí)的子公司）HR主管無(wú)法跨越的鴻溝（待續(xù)）

第三篇：如何將BP的理念落實(shí)到HR組織的設(shè)計(jì)中？（待續(xù)）

第一篇：HRBP是個(gè)必要崗位設(shè)計(jì)，還是一種敬業(yè)精神？

讓我們回顧下1990年代，互聯(lián)網(wǎng)科技爆炸般發(fā)展，信息管理（information management）大行其道，大家也開(kāi)始聽(tīng)到CIO（Chief Information Office）首席信息官這樣的職稱。CIO不同于一般的信息技術(shù)部門的主管，而是已經(jīng)進(jìn)入公司最高決策層，相當(dāng)于副總裁或副總經(jīng)理的地位。

企業(yè)為什么要設(shè)這么高層級(jí)的CIO職位來(lái)管信息呢？抽象地看，不論企業(yè)的其身處哪個(gè)行業(yè)，都是一個(gè)信息不斷產(chǎn)生、傳遞、分析、儲(chǔ)存到最后刪除的過(guò)程。對(duì)信息進(jìn)行很好的管理，就是對(duì)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)有一個(gè)很好的管理。

HR也是同一個(gè)概念：企業(yè)要靠人來(lái)運(yùn)作，對(duì)人進(jìn)行很好的管理，就是對(duì)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)有一個(gè)很好的管理。

那時(shí)候，『信息管理』可說(shuō)是顯學(xué)，暄騰一時(shí)。我印象很深刻，這類課程，開(kāi)宗明義就會(huì)提到：『信息管理工作者的重要角色之一，就是要成為企業(yè)的Business Partner』——那時(shí)候我想，說(shuō)的實(shí)在是太對(duì)了。

然而，我現(xiàn)在認(rèn)為，不論你的專業(yè)是市場(chǎng)、銷售、研發(fā)、品管、HR、財(cái)務(wù)管理、法務(wù)….等，BusinessPartner都是你都應(yīng)該扮演的角色。

而且，直到現(xiàn)在，我尚未聽(tīng)過(guò)任何在事業(yè)部配置了Information Business Partner這樣的崗位。我擔(dān)心是自己孤陋寡聞，還特別百度、谷歌了一下，確實(shí)也沒(méi)看到類似的IBP職位。

企業(yè)的共享職能很多，除了HR之外，還有財(cái)務(wù)管理、信息管理、法務(wù)管理…等等，到底為什么現(xiàn)今的企業(yè)獨(dú)有HR 發(fā)展出HRBP這個(gè)職位？我想，有幾種可能性：

可能1.為了強(qiáng)調(diào)扮演好BP的角色，所以事業(yè)部配置的HR，名為HRBP。

這種可能性有，但是不具正當(dāng)性，理由如下：

（1）不論任何層級(jí)的HR工作者，都是BP

Center of Excellence/Expertise專家中心、Shared Service Center共享服務(wù)中心的HR人員，在設(shè)計(jì)制度、系統(tǒng)與提供共享服務(wù)的時(shí)候，一定必須同時(shí)扮演好BP (HR Business Partner)商業(yè)伙伴的角色，才能做好他們?yōu)槠髽I(yè)服務(wù)的工作，換句話說(shuō)，不只是在事業(yè)部配置的HR才需要扮演業(yè)務(wù)伙伴的角色。

（2）卓越的企業(yè)中，每一個(gè)員工都應(yīng)該是BP

如果你問(wèn)我，HR去掉BP這個(gè)內(nèi)涵（通常是HR基層），是不是只能算是人事行政作業(yè)人員，我會(huì)回答：實(shí)務(wù)上可能是的。但是，我想現(xiàn)今企業(yè)在發(fā)展愿景與文化時(shí)，不會(huì)有任何一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，拒絕『每一個(gè)員工都是我們的業(yè)戶伙伴（Business Partner）』這個(gè)理念。

（3）實(shí)務(wù)上已采用雙向匯報(bào)體系，賦予BU負(fù)責(zé)人對(duì)下屬HR有績(jī)效考核權(quán)限，來(lái)確保HR為事業(yè)部BU服務(wù)的主動(dòng)性、配合性。

可能2：創(chuàng)造一個(gè)新的HRBP職位， 獨(dú)立現(xiàn)有派駐在事業(yè)部的HR組織之外，以HR專業(yè)加上生意頭腦，聚焦在事業(yè)部的商業(yè)支撐。

我覺(jué)得整個(gè)可能性不大，也不符合實(shí)務(wù)，理由如下：

（1）很難定義HRBP與既有COE、事業(yè)部HR部門負(fù)責(zé)人的分工

HR戰(zhàn)略、系統(tǒng)、制度通常已經(jīng)在COE（在中小企業(yè)通常是HRD）搞定了，事業(yè)部HR部門負(fù)責(zé)人則負(fù)責(zé)本地化的制度調(diào)整、執(zhí)行。在與現(xiàn)有HR體系（包括shared service center）并存時(shí)，HRBP的崗位到底該負(fù)責(zé)什么HR功能，似乎找不到一個(gè)明確的定義。

如果明確定義出能一個(gè)HRBP的職責(zé)，有沒(méi)有可能我們涉入了一個(gè)常見(jiàn)的組織設(shè)計(jì)陷阱—過(guò)度分工？

（2）整合商業(yè)支撐資源來(lái)達(dá)成商業(yè)目標(biāo)，本來(lái)就是BU總經(jīng)理的責(zé)任

BU總經(jīng)理如果太忙，實(shí)務(wù)上通常以設(shè)立VP或是VP層級(jí)的特別助理，來(lái)協(xié)助BU總經(jīng)理解決重大運(yùn)營(yíng)管理事務(wù)。此VP層級(jí)崗位評(píng)價(jià)可能稍低于事業(yè)部總經(jīng)理、高于事業(yè)部?jī)?nèi)HR部門主管，在Ram Charan定義的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)中，屬于事業(yè)部副總層級(jí)，其管理范圍不限于單一共享職能部門，必須同時(shí)管理其他成本中心（例如：HR、品質(zhì)管理、法務(wù)、客戶服務(wù)），這樣的領(lǐng)導(dǎo)人才極度稀缺，Ram Charan認(rèn)為必須從基層主管計(jì)劃性培育起。事業(yè)部VP培育成功，才能晉升為事業(yè)部總經(jīng)理。

（3）職場(chǎng)上極度稀缺這種人

一個(gè)工作5-10年的專業(yè)經(jīng)理人，如果同時(shí)有HR專業(yè)與商業(yè)頭腦，通常已經(jīng)自己創(chuàng)業(yè)做HR獵頭或是管理咨詢。其收入應(yīng)該是HRBP的兩倍以上（以年薪30萬(wàn)的HRBP崗位計(jì)算）。

可能3：事業(yè)部的重大HR項(xiàng)目交由HRBP負(fù)責(zé)，例如BSC項(xiàng)目。

我認(rèn)為此理由存在，但不符合實(shí)務(wù)，理由如下：

（1）實(shí)務(wù)上會(huì)在總部COE設(shè)置『HR項(xiàng)目經(jīng)理』

根據(jù)項(xiàng)目管理需要，『HR項(xiàng)目經(jīng)理』短期派駐到事業(yè)部，以高度HR專業(yè)，協(xié)助事業(yè)部的HR主管，在事業(yè)部?jī)?nèi)推行重大HR項(xiàng)目（組織變革）。項(xiàng)目結(jié)束后，『HR項(xiàng)目經(jīng)理』回歸到總部COE，或再派駐到另一個(gè)區(qū)域或是事業(yè)部�！篐R項(xiàng)目經(jīng)理』這個(gè)角色很辛苦，有時(shí)候會(huì)外包給咨詢公司。

（2）HR模塊很難全部專精

很難找到一個(gè)HR，能夠精通每個(gè)HR模塊，長(zhǎng)期在事業(yè)部推行各種不同專業(yè)的HR重大項(xiàng)目。

可能4：提高派駐在事業(yè)部HR主管的職位等級(jí)（職位評(píng)價(jià)），所以自己設(shè)計(jì)了HRBP這個(gè)比傳統(tǒng)事業(yè)部HR主管更高職等的職位。

我認(rèn)為這個(gè)可能性最高，原因如下：

（1）更多的薪資預(yù)算，招聘更好的HR，引起事業(yè)部主管對(duì)HR的重視

事業(yè)部負(fù)責(zé)人通常聚焦在業(yè)績(jī)，以銷售為王，不重視、甚至討厭HR等后勤單位，對(duì)于HR的人才力不重視。（當(dāng)然，專業(yè)的HR理解這種BU負(fù)責(zé)人其實(shí)并不具有擔(dān)任事業(yè)部總經(jīng)理的資格，至多只有總監(jiān)的能力。）如果有腦袋更靈光的HR，通常能為BU總經(jīng)理提供更好的服務(wù)，BU總經(jīng)理也將更配合COE推行一致性的HR政策與制度，作為一種回報(bào)的默契。

（2）更多的薪資預(yù)算，招聘更好的HR，提高HR團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)

這是每個(gè)功能最高主管的潛在愿望，即使沒(méi)有必要�。ㄗ⒁猓寒�(dāng)你漫無(wú)目的地提升自己團(tuán)隊(duì)素質(zhì)的時(shí)候，你已經(jīng)不是Business Partner了，所以，你招來(lái)的HRBP也很難是個(gè)BP）

（3）球員兼裁判

HR負(fù)責(zé)人自己設(shè)立的HRBP崗位名稱，通常沒(méi)有人會(huì)質(zhì)疑或反對(duì)。（以免得罪了HR主管，以后自己的組織設(shè)立職位就不容易通過(guò)了）

本篇總結(jié)

Dave Ulrich說(shuō)，人力資源部門應(yīng)當(dāng)扮演4個(gè)新角色：戰(zhàn)略執(zhí)行伙伴、行政專家、員工后盾、變革推動(dòng)者。

Dave也說(shuō)，要想成為管理層的合格戰(zhàn)略伙伴，人力資源經(jīng)理應(yīng)該引導(dǎo)大家討論公司需要采取什么樣的組織形式來(lái)執(zhí)行戰(zhàn)略，其中包含4個(gè)步驟：

首先，人力資源部應(yīng)負(fù)責(zé)制定企業(yè)的組織架構(gòu)；

其次，人力資源部必須承擔(dān)組織審查的職責(zé)；

第三，為組織架構(gòu)亟需變革之處提供解決方法；

最后一點(diǎn)，人力資源部必須評(píng)估自己手頭的工作并分清任務(wù)的輕重緩急。

根據(jù)上述的探討與Dave Ulrich的說(shuō)法，HRBP更應(yīng)該是一種HR人員的敬業(yè)精神、角色定位，『HRBP崗位』并不是事業(yè)部成功的充分必要條件。

總結(jié)，每一個(gè)HR都應(yīng)該是HRBP，以HR專業(yè)為組織創(chuàng)造價(jià)值；每一個(gè)當(dāng)作自己是企業(yè)BP的員工，就是領(lǐng)導(dǎo)力的最佳表現(xiàn)，晉升機(jī)會(huì)就等著你。