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注：柳春鳴先生管理思辨能力極強(qiáng)，十余年前在上海人才與張偉俊、風(fēng)里兄、祥波兄共事時(shí)，就曾撰寫(xiě)過(guò)多篇經(jīng)典文章。后感慨“中國(guó)企業(yè)的管理實(shí)踐禁不起太深刻的管理詮釋”，從咨詢顧問(wèn)轉(zhuǎn)身復(fù)回實(shí)踐當(dāng)中。

本文節(jié)選自柳春鳴先生在人力資源智享會(huì)論壇上的演講記錄，分析了三支柱模型在現(xiàn)實(shí)中遇到的種種挑戰(zhàn)，以及在這樣的實(shí)際情形下，HRBP應(yīng)該如何定位，應(yīng)該具備怎樣的能力。邏輯嚴(yán)謹(jǐn)，行文幽默，值得一讀。

今天圓桌討論，聊到HRBP定位。三支柱模型只是理想。理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感。HRBP與其說(shuō)是職位，不如說(shuō)是HR都應(yīng)當(dāng)具備的思維和能力，可能更貼合中國(guó)的實(shí)際情況。

作者：柳春鳴，帝斯曼工程塑料部亞太區(qū)人力資源總監(jiān)改變?nèi)肆�資源時(shí)代的DaveUlrich在1997 年，美國(guó)教授Dave Ulrich 曾著有《Human Resource Champions：The Next Agenda forAdding Value and Delivering Results》一書(shū)，這本書(shū)面世以后，人力資源的時(shí)代完全被改變了。這個(gè)改變類似中國(guó)有了第一屆超女選秀，人力資源領(lǐng)域從此也有了自己心中的偶像。

Dave Ulrich 的理論很長(zhǎng)，包含了很多概念，但其中有兩個(gè)基本的觀點(diǎn)非常著名。

1、三條腿理論。第一條腿即HRBP，作為前臺(tái)和客戶溝通的界面。第二條腿叫做center ofexcellence/expertise，集結(jié)了一群職能性專家為HRBP出謀劃策。第三條腿叫做center of shared service，作為后臺(tái)支持用來(lái)處理各種細(xì)枝末節(jié)且繁復(fù)的事情。今天的很多企業(yè)正在實(shí)踐這個(gè)理論。

2、定義了HR的四種角色。戰(zhàn)略執(zhí)行伙伴、變革推動(dòng)者、員工后盾、行政專家。這兩個(gè)理論因?yàn)楸惶峒斑^(guò)多，已經(jīng)成為陳詞濫調(diào)，但其中不乏道理。這兩個(gè)觀點(diǎn)構(gòu)成了HRBP最核心的東西。

剛才我們現(xiàn)場(chǎng)做了一個(gè)調(diào)查，一百多家公司中完全做到三條腿和四種角色的公司鳳毛麟角。由此我們可以來(lái)談?wù)劷裉斓闹黝}：“從理想到現(xiàn)實(shí)。”

三條腿模型在現(xiàn)實(shí)中遇到的挑戰(zhàn)遵照Dave Ulrich 提出的理論，首先提到shared service center，它是一個(gè)中央集合的服務(wù)單元，通常處理一些行政化的工作。通常共享服務(wù)中心需要一定的設(shè)備，可能要建立一個(gè)呼叫中心和用戶平臺(tái)來(lái)支持它的業(yè)務(wù)，這是要花不少錢的。我認(rèn)為要讓共享服務(wù)中心發(fā)揮共享的集約效益必須符合3 個(gè)條件。

首先要能產(chǎn)生足夠數(shù)量的標(biāo)準(zhǔn)化的員工需求。比如在一個(gè)企業(yè)中既有很多快退休的藍(lán)領(lǐng)，又有很多碩士，還有一群跑鄉(xiāng)鎮(zhèn)和農(nóng)業(yè)地區(qū)的銷售，他們對(duì)共享中心的需求可能是不同的。如果需求不是標(biāo)準(zhǔn)化的，就很難產(chǎn)生效果。

其次還要有標(biāo)準(zhǔn)化的解決方案。很多人以為有了標(biāo)準(zhǔn)化的需求就一定有標(biāo)準(zhǔn)化的解決方案，這其實(shí)常常是不一定的。比如員工可能都想了解自己的獎(jiǎng)金方案，但在很多企業(yè)中不同部門、不同職務(wù)、不同級(jí)別都會(huì)有不同的獎(jiǎng)金方案，答案的標(biāo)準(zhǔn)化程度就會(huì)比較低。

但滿足上述兩點(diǎn)仍然不夠，最后是讓標(biāo)準(zhǔn)化的需求和標(biāo)準(zhǔn)化的解決方案在一定時(shí)期內(nèi)必須穩(wěn)定不變，如果經(jīng)常變，那么對(duì)系統(tǒng)計(jì)劃跟上變化的要求就非常高。例如中國(guó)的人事相關(guān)的法律法規(guī)和地方政策變化非常多，這對(duì)共享服務(wù)中心的系統(tǒng)效率是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。

另外，但凡像共享中心這樣投資較大、系統(tǒng)化、集中化的東西都存在一個(gè)非常脆弱的地方，就是應(yīng)變能力較弱。一旦結(jié)構(gòu)重組一下，剝離掉一些業(yè)務(wù)，共享中心馬上就會(huì)變得不靠譜。因此，這樣的投資對(duì)回報(bào)率應(yīng)當(dāng)有一定要求。但實(shí)踐中絕大多數(shù)企業(yè)建立共享中心都在摸著石頭過(guò)河。先建立起來(lái)，然后再逐步將各個(gè)旗下組織歸攏到其中，使之有效運(yùn)作。這對(duì)企業(yè)HR戰(zhàn)略可持續(xù)性的挑戰(zhàn)很大，投資回報(bào)的風(fēng)險(xiǎn)也很高。

因此，共享服務(wù)單元要能產(chǎn)生效益，在理論上講，就有很多前提，這也是為什么即使是大型的在華跨國(guó)企業(yè)在共享服務(wù)單元的實(shí)踐上也都比較謹(jǐn)慎和有限，更多地都在嘗試和改進(jìn)的過(guò)程當(dāng)中。

從這個(gè)現(xiàn)實(shí)出發(fā)，在一個(gè)共享服務(wù)中心不健全，或者不存在的組織中，我們?cè)撊绾巫鯤RBP呢？

第二是專家中心。是由一群專家根據(jù)業(yè)務(wù)需求來(lái)提供解決方案。實(shí)踐中有幾個(gè)問(wèn)題需要關(guān)注。一是到底多少企業(yè)的COE團(tuán)隊(duì)可以涵蓋招聘、薪酬福利、培訓(xùn)等典型的COE領(lǐng)域？我所知的是大多數(shù)在實(shí)踐這個(gè)模式的企業(yè)仍處于對(duì)部分職能的嘗試過(guò)程中，缺乏全面而專業(yè)的覆蓋度。二是COE如何協(xié)調(diào)方案標(biāo)準(zhǔn)化和需求獨(dú)特化的矛盾，而這在曾經(jīng)HR有清晰業(yè)務(wù)歸屬的模式下不是一個(gè)問(wèn)題。這就常常會(huì)造成COE變得非常勢(shì)利、對(duì)不同份量的業(yè)務(wù)部門厚此薄彼的問(wèn)題。

第三個(gè)問(wèn)題更有意思，HRBP和COE之間尤其在這種結(jié)構(gòu)建立的初期會(huì)有一個(gè)相互吸收的現(xiàn)象，當(dāng)專家中心過(guò)于出色或過(guò)于糟糕，都會(huì)對(duì)HRBP的角色產(chǎn)生巨大影響。當(dāng)COE做的過(guò)于好的時(shí)候可以反向滲透到HRBP的工作，漸漸使得HRBP的功能被弱化。而反之則COE存在的意義就遭到挑戰(zhàn)。因此HRBP的心態(tài)常常很矛盾，即恨鐵不成鋼，又唯恐天下不亂。這種改變和成長(zhǎng)的陣痛很多企業(yè)都在經(jīng)歷。

第三個(gè)是HRBP，Dave　Ulrich將他定義為“the person belongs to business”并希望他們扮演戰(zhàn)略性的角色。那么，在實(shí)踐中，HR的所有工作減去共享中心的工作再減去專家中心的工作，剩下的是不是都是戰(zhàn)略性工作呢？目前來(lái)看，大家都沒(méi)想清楚剩下的究竟是什么，因此剩下的工作都交由HRBP來(lái)做。

此外，HRBP是否有足夠的戰(zhàn)略性工作去做呢？我的答案是肯定的。但問(wèn)題是戰(zhàn)略性的工作并非顯而易見(jiàn)，而需要發(fā)掘和探索，要真正理解企業(yè)發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)，才能捉摸出準(zhǔn)確的切入點(diǎn)。

而實(shí)際的情況是，當(dāng)某些舊模式下培育出來(lái)的HRBP完全不承擔(dān)行政工作的時(shí)候，會(huì)變得非常“戰(zhàn)略”，整天兜售所謂的Best　Practice，他們很少能有理有據(jù)地回答為什么這些東西能給企業(yè)帶來(lái)價(jià)值，而更多地以信仰為標(biāo)榜，以某些偉大公司的門徒為自居，把HR這門職業(yè)搞出了點(diǎn)宗教色彩。一旦遭遇到業(yè)務(wù)部門的挑戰(zhàn)，這些HR就把業(yè)務(wù)經(jīng)理人貶為無(wú)知且庸俗。其實(shí)，不管你的信仰是什么，對(duì)HRBP最大的挑戰(zhàn)就是將“I believe”變成“We believe”。

從理想到現(xiàn)實(shí)：HRBP的角色和能力概括來(lái)說(shuō)，在一些缺乏配套運(yùn)作組織流程的企業(yè)中，HRBP的生存是非常困難的，因?yàn)樗麄兂�了名�?hào)，什么都沒(méi)有改變。而在另一些近些年剛剛業(yè)務(wù)升級(jí)，逐步建立共享中心和專家中心的企業(yè)中，許多HRBP正在花大量時(shí)間和其他團(tuán)隊(duì)成員辯論如何更好地產(chǎn)生效益，這樣的辯論需要一點(diǎn)時(shí)間來(lái)化解。非常少數(shù)的企業(yè)完成了這個(gè)改變和磨合的過(guò)程，HR的人員變得相對(duì)的精干，但他們真正的效益仍然有待觀察。

從現(xiàn)實(shí)出發(fā)，我們?cè)賮?lái)定義HRBP 的角色。在我看來(lái)，在大多數(shù)開(kāi)始這種嘗試的企業(yè)中，這是一個(gè)復(fù)合型人才，要上得廳堂下得廚房。他要具備一個(gè)HRBP的稱號(hào)，要從事一部分瑣碎的行政的工作，同時(shí)是一個(gè)多才多藝的專家，對(duì)各項(xiàng)職能有深入了解，在某些時(shí)候能具備前瞻性的戰(zhàn)略眼光。

他的成功與否在一定程度上取決于別人的感受。因?yàn)�，但凡一個(gè)在成長(zhǎng)中的、不定型的崗位，他的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)都是不確定的。

令人寄予厚望的是現(xiàn)在展現(xiàn)的趨勢(shì)：一些HR 行政性的工作比重在減少，戰(zhàn)略性工作的比重在上升。但這個(gè)趨勢(shì)的終點(diǎn)是否符合Dave Ulrich 所提出的理念，成為一個(gè)非常專注于戰(zhàn)略性工作的HRBP，在目前來(lái)看還是不確定的。只能通過(guò)進(jìn)一步的實(shí)踐來(lái)總結(jié)。

最后探討勝任力。我說(shuō)的不是學(xué)術(shù)的勝任力，大家不要來(lái)追究什么是勝任力。我提出3 點(diǎn)：1、識(shí)時(shí)務(wù)者為俊杰。對(duì)于很多HRBP，工作的難度不在于搞明白要做什么，而在于明白不要做什么、不能做什么。如前面提到的，只兜售信仰、不明白事理的我想都不是企業(yè)真正需要的HRBP.不過(guò)，近年來(lái)人力資源領(lǐng)域倍增的跳槽率也為這個(gè)問(wèn)題火上澆油。HR 大家新官上任都要三把火，把不少企業(yè)搞得像燒烤場(chǎng)，有些企業(yè)被燒得皮焦肉爛，有些HR 則引火自焚，這都不好。HRBP 在熱情之余還是需要一點(diǎn)冷處理。

2、成為多面手。第一，在知識(shí)層面要非常廣泛，尤其在COE 缺失的時(shí)候。第二， 要成為角色方面的多面手。在管理層會(huì)議上嗓子要響的起來(lái)；在會(huì)議后袖子要卷的起來(lái)。第三，HRBP 的度量要非常大。處理眾多問(wèn)題，不能過(guò)于頑固，要能接納不同事物和觀點(diǎn)，兼容并收才能找到最佳方案。

3、要有個(gè)人魅力。HRBP 的工作很難衡量，越難衡量的工作越需要發(fā)揮個(gè)人魅力，而不是搞定幾個(gè)KPI 就可以歡天喜地了。HRBP 需要說(shuō)服客戶接受自己的觀點(diǎn)，而且這種觀點(diǎn)常常帶有理想的成分，這絕對(duì)需要個(gè)人魅力發(fā)揮作用。正如越動(dòng)蕩的局勢(shì)，越需要一位有魅力的意見(jiàn)領(lǐng)袖給大家精神的引領(lǐng)。

我想找一個(gè)人物體現(xiàn)了這3 種勝任力，實(shí)在沒(méi)有合適的，我只能想到了豬八戒。識(shí)時(shí)務(wù)是不須說(shuō)了，又非常多面，當(dāng)?shù)昧嗽獛�，背得了媳婦，個(gè)人魅力白領(lǐng)女性中口碑第一。

最后一點(diǎn)時(shí)間，其實(shí)今天主辦方還讓我談?wù)凥R 如何從行政角色轉(zhuǎn)換到戰(zhàn)略角色？我根本上認(rèn)為這是一個(gè)偽命題，我們現(xiàn)在有一點(diǎn)過(guò)度強(qiáng)調(diào)HR 戰(zhàn)略性的傾向，這會(huì)導(dǎo)致三個(gè)問(wèn)題。

第一， 腳不踏實(shí)地。我接觸過(guò)一些高級(jí)的HRBP，對(duì)基本的HR 操作性問(wèn)題所知甚少，完全靠交際能力過(guò)日子，在我看來(lái)玩得很玄。

第二、腦袋容易在迷霧里，把信仰當(dāng)做戰(zhàn)略。天天忽悠，言必說(shuō)“model”，行必走“map”。

第三、當(dāng)前兩點(diǎn)一結(jié)合， 很容易發(fā)生職業(yè)中期危機(jī)，甚至是職業(yè)晚期危機(jī)。我建議大家做HRBP 的時(shí)候千萬(wàn)不要談戰(zhàn)略的時(shí)候像騙子、談操作的時(shí)候像傻子。

給大家一些小的建議。

第一，有戰(zhàn)略眼光的人在世界上非常少，屬于稀缺資源。我們不去看得過(guò)于宏大遙遠(yuǎn)，反過(guò)來(lái)審時(shí)度勢(shì)看看腳下的路也許是很好的選擇。

第二，沒(méi)有行政工作的支持，戰(zhàn)略將一無(wú)所成。

第三、對(duì)于致力于做HRBP 的同仁來(lái)說(shuō)要意識(shí)到，沒(méi)有泡沫就沒(méi)有成長(zhǎng)。泡沫更有正面的意義�；ヂ�(lián)網(wǎng)泡沫催生了行業(yè)的轉(zhuǎn)型，HR 泡沫背后也蘊(yùn)藏了一個(gè)偉大的理想。只要有理想，一定會(huì)有泡沫。

所以希望我們一起努力，做一個(gè)既能腳踏實(shí)地又胸懷理想的HRBP。