1. 創(chuàng)業(yè)公司的挑戰(zhàn)
創(chuàng)業(yè)公司的發(fā)展，一般至少經(jīng)歷三個(gè)階段：產(chǎn)品階段、商業(yè)化階段、全組織功能階段。
在產(chǎn)品階段，一般只有5-50個(gè)人。這個(gè)階段人員結(jié)構(gòu)單一，一般來(lái)講都是創(chuàng)始人的熟悉區(qū)。一個(gè)招聘專員可能就夠了，甚至一個(gè)行政專員就夠了。
在商業(yè)化階段，會(huì)迎來(lái)第一次組織能力升級(jí)挑戰(zhàn)，就是建立商業(yè)化團(tuán)隊(duì)或者銷售團(tuán)隊(duì)。銷售團(tuán)隊(duì)和產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)的特性可以說(shuō)相差萬(wàn)里，截然不同的人員結(jié)構(gòu)、思考模式、工作模式、和激勵(lì)模式。這個(gè)階段公司一般會(huì)有50-150人，銷售團(tuán)隊(duì)如果起步錯(cuò)了，重建一次隊(duì)伍的代價(jià)非常高昂。
如果創(chuàng)業(yè)公司有幸闖過(guò)前面兩關(guān)，會(huì)迎來(lái)第三次組織能力升級(jí)，就是建立中后臺(tái)團(tuán)隊(duì)，比如GR、PR、Legal，還有運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)、人力、審計(jì)等等。各個(gè)職能都有自己的思考方式、專業(yè)框架、甚至亞文化。這個(gè)階段公司可能會(huì)有100-300人，全組織體系基本出現(xiàn)。如果磨合不好，要么前臺(tái)得不到專業(yè)支持，要么前臺(tái)被中后臺(tái)困住。
CEO往往覺(jué)得HR在很多方面不及預(yù)期，細(xì)致的不夠高度、專業(yè)的不夠溫暖、靈活的不夠框架、招聘的不會(huì)薪酬、薪酬的不會(huì)人際關(guān)系、人際關(guān)系的拿不到結(jié)果......�？傊痪湓挘袥](méi)有更好的HR推薦一下。
其實(shí)HR對(duì)CEO也有很多吐槽，戰(zhàn)略不清晰、業(yè)務(wù)增長(zhǎng)乏力、薪酬缺乏競(jìng)爭(zhēng)力、不在乎員工流失和雇主品牌、對(duì)人不夠尊重、自己不懂專業(yè)也不愿意學(xué)習(xí)、對(duì)HR只派任務(wù)缺乏支持、出去聽(tīng)了個(gè)概念回來(lái)就搞一陣風(fēng)......。千言萬(wàn)語(yǔ)到最后，有沒(méi)有更好的公司推薦一下。
CEO期望HR能夠，懂業(yè)務(wù)、懂專業(yè)、懂人性、能招聘、會(huì)考核、懂激勵(lì)、懂組織、懂文化、懂戰(zhàn)略......。有時(shí)候CEO還提到自己就喜歡抓業(yè)務(wù)，和人相關(guān)的事情希望HR都抓起來(lái)。這個(gè)時(shí)候如果問(wèn)一句，你給HR薪酬待遇有多高，往往就把天聊死了。
這個(gè)過(guò)程充滿了錯(cuò)配，包括發(fā)展階段的錯(cuò)配、人員能力的錯(cuò)配、薪酬水平與期望值的錯(cuò)配、CEO自己的認(rèn)知盲區(qū)。
絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司要向職業(yè)化公司轉(zhuǎn)型，總要經(jīng)歷一任“造車”的HR，之后就可以接受“開(kāi)車”的HR。
“造車”的HR一般來(lái)說(shuō)最好是專業(yè)的，當(dāng)然也有華為那樣的模式。“開(kāi)車”的HR可以是專業(yè)的，也可以是來(lái)自業(yè)務(wù)的，專業(yè)要求就不再那么高。
也有一些公司的HR自始至終都是水平一般的，但是業(yè)務(wù)的蓬勃發(fā)展掩蓋了特定部門專業(yè)性的不足。
2. HR的畫(huà)像
創(chuàng)業(yè)公司在早期階段，HR的核心矛盾就是招聘，可能招聘經(jīng)理就是合適的。招聘經(jīng)理的培養(yǎng)期一般是3-5年，薪酬在20-50萬(wàn)之間。
在創(chuàng)業(yè)公司的成長(zhǎng)期，HR的核心矛盾是建立全HR模塊，包括招聘、薪酬、員工關(guān)系、組織發(fā)展、培訓(xùn)發(fā)展，開(kāi)始需要有HR全模塊認(rèn)知和領(lǐng)導(dǎo)力的HRD。HRD的培養(yǎng)期一般需要5-10年，薪酬在50-150萬(wàn)之間。
在創(chuàng)業(yè)公司的規(guī)模階段，HR的核心矛盾是建立全組織體系，包括前臺(tái)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)、中臺(tái)專業(yè)團(tuán)隊(duì)、和后臺(tái)職能團(tuán)隊(duì)，需要對(duì)組織全功能規(guī)劃和文化塑造有認(rèn)知和領(lǐng)導(dǎo)力的HRVP。HRVP的培養(yǎng)期一般需要10-15年，薪酬在200-1500萬(wàn)。
理想的HR，是“見(jiàn)過(guò)+建過(guò)+適配”的HR。
“見(jiàn)過(guò)”，就是在大型組織體系中，對(duì)組織的崗位分工、流程協(xié)作、人才水平、HR分工協(xié)作，有認(rèn)知、有觀察、有思考。
“建過(guò)”，就是參與過(guò)大型組織體系建設(shè)，參與過(guò)組織規(guī)劃、文化建設(shè)、人才建設(shè)、HR團(tuán)隊(duì)建設(shè)，有實(shí)操經(jīng)驗(yàn)和反思。設(shè)計(jì)專業(yè)體系和落地專業(yè)體系，本質(zhì)上不是一個(gè)能力。設(shè)計(jì)專業(yè)體系是個(gè)專業(yè)能力，落地專業(yè)體系是領(lǐng)導(dǎo)力。
“適配”，就是階段適配、價(jià)值適配、價(jià)值觀適配。
理想的HR，是“好學(xué)校+好公司+高績(jī)效+穩(wěn)定+年富力強(qiáng)+性別”。
“好學(xué)校”，目的是篩選邏輯智力和持續(xù)的內(nèi)驅(qū)力，主要是看持續(xù)學(xué)習(xí)的潛力和悟性。
“好公司”，目的是篩選價(jià)值觀和方法論，主要是看專業(yè)基礎(chǔ)訓(xùn)練和基本價(jià)值觀訓(xùn)練。好公司，一般是指行業(yè)內(nèi)或者相關(guān)專業(yè)的頭部公司或者目標(biāo)公司。
“高績(jī)效”+“穩(wěn)定”，如果在好公司是高績(jī)效和穩(wěn)定的，是一種很好的綜合能力的背書(shū)。穩(wěn)定，一般指在目標(biāo)公司里有三年以上經(jīng)歷。
“年富力強(qiáng)”，精力充沛還是做事情的基礎(chǔ)，有精力才能成為頂梁柱。精力一般和年齡有相關(guān)性。
“性別”，沒(méi)有一定之規(guī)，核心是看人生發(fā)展階段，職業(yè)或者事業(yè)在當(dāng)期是否是優(yōu)先順序，以及性別特質(zhì)是否適合組織當(dāng)期關(guān)鍵矛盾。
理想的HR，是“商業(yè)敏感性+組織敏感性+人際敏感性”。
“商業(yè)敏感性”，是指HR要有商業(yè)視角和財(cái)務(wù)視角。商業(yè)視角，往往包括行業(yè)理解、戰(zhàn)略認(rèn)知、競(jìng)爭(zhēng)視角。財(cái)務(wù)視角，主要是指對(duì)于收入、利潤(rùn)、成本的理解，尤其人工成本對(duì)于收入和利潤(rùn)的影響。商業(yè)敏感性的培養(yǎng)，最好的路徑是類似商學(xué)院的課程結(jié)構(gòu)。
“組織敏感性”，是指HR對(duì)組織的全功能模塊有認(rèn)知、對(duì)組織的跨功能合作有認(rèn)知，核心是組織診斷與設(shè)計(jì)能力，包括崗位設(shè)計(jì)、架構(gòu)設(shè)計(jì)、流程設(shè)計(jì)。組織敏感性的培養(yǎng)，可以通過(guò)社會(huì)學(xué)和政治學(xué)的閱讀學(xué)習(xí)。
“人際敏感性”，是指HR對(duì)于人性幽微的洞察，對(duì)“字里行間”的解讀，尤其在招聘、薪酬、辭退場(chǎng)景下的政策設(shè)計(jì)和落地能力。人際敏感性的培養(yǎng)，可以通過(guò)心理學(xué)、組織行為學(xué)、哲學(xué)、和宗教的理解。
理想的HR，可以是“0.75 HR”或者“3.0 HR”
“0.75 HR”，是相對(duì)于“1.0 HR”而言的。如果“1.0 HR”是見(jiàn)過(guò)+建過(guò)+適配，那“0.75 HR”就是見(jiàn)過(guò)+適配。0.75 HR可能是個(gè)非常好的策略，性價(jià)比可能更高，但是組織需要有共同成長(zhǎng)和包容的文化。
“3.0 HR”，是牛刀殺雞的策略，是基于未來(lái)組織規(guī)模的策略。但是“3.0 HR”直接成本和間接成本都很高，除非組織對(duì)自己的未來(lái)增長(zhǎng)極具信心、對(duì)自己的成本結(jié)構(gòu)極具信心，否則不一定是好的策略。
3. CEO的畫(huà)像
HR既然是人才專家、組織專家、商業(yè)專家，當(dāng)然也會(huì)識(shí)別和篩選CEO。專業(yè)人員有自己的個(gè)人品牌，CEO也有自己的個(gè)人品牌。
理想的CEO，應(yīng)該是“志向遠(yuǎn)大+快速增長(zhǎng)+認(rèn)知清晰+情緒穩(wěn)定+尊重人+愿意分享”。
“志向遠(yuǎn)大”，就是愿力極強(qiáng)、驅(qū)動(dòng)力極強(qiáng)、目標(biāo)高遠(yuǎn)且可信。
“快速增長(zhǎng)”，業(yè)務(wù)快速增長(zhǎng)、愿景清晰、路徑清晰、進(jìn)度表清晰。
“認(rèn)知清晰”，知道自己知道的，也知道自己不知道的，對(duì)于自己不知道自己不知道的窗口也有認(rèn)知，而且有學(xué)習(xí)意愿和方法。
“情緒穩(wěn)定”，CEO善于管理自己的能量和情緒，不會(huì)隨意傾瀉自己的負(fù)面情緒給周圍的人。
“尊重人”，不僅是基本的禮儀，還包括愿意認(rèn)可人的發(fā)展需求，并愿意提供時(shí)間、資源和環(huán)境。很多CEO對(duì)待高管和員工的口頭語(yǔ)經(jīng)常是“干掉”，這樣的職業(yè)素養(yǎng)以及由此體現(xiàn)的人文素養(yǎng)都代表了企業(yè)對(duì)待員工的天花板。
“愿意分享”，正確評(píng)估和認(rèn)可貢獻(xiàn)，合理分配價(jià)值創(chuàng)造。
優(yōu)秀的HR，不會(huì)愿意向非CEO崗位匯報(bào)。中間隔一個(gè)崗位，看似一個(gè)崗位，實(shí)際增加的溝通障礙和降低的影響力以10倍計(jì)算。同時(shí)也說(shuō)明CEO并沒(méi)有把組織和人力資源當(dāng)做自己的優(yōu)先順序。
優(yōu)秀的CEO，不會(huì)認(rèn)為和人相關(guān)的事情，都是HR的事情。人才、組織、和文化，第一責(zé)任人都是CEO。沒(méi)有CEO的認(rèn)知和推動(dòng)，HR不可能成功。
組織的各級(jí)業(yè)務(wù)主管，都是各自業(yè)務(wù)單元和專業(yè)序列的人才、組織、和文化的第一責(zé)任人。HR不可能是組織中各專業(yè)序列和業(yè)務(wù)單元的專家，沒(méi)有人是，CEO也做不到。CEO對(duì)此要有正確的認(rèn)知，而且要為CXO們和HR提供正確的引導(dǎo)，而不是錯(cuò)誤的站在CXO一邊認(rèn)為“人的事情都是HR的事情”。
HR不可能具體指導(dǎo)運(yùn)營(yíng)CXO、研發(fā)CXO、供應(yīng)鏈CXO、財(cái)務(wù)CXO如何建設(shè)他們的人才隊(duì)伍和文化。CEO和HR可以診斷他們的能力、選拔合適的人選、提供目標(biāo)和評(píng)價(jià)、幫助一定程度的能力建設(shè)。但是創(chuàng)業(yè)公司的CEO和HR，沒(méi)有能力具體指導(dǎo)他們的工作，成熟公司有時(shí)候可以。
杰出的CEO會(huì)在大量的組織矛盾中做出識(shí)別和判斷，并和HR一起聚焦關(guān)鍵矛盾。
這其中包括大量“對(duì)與對(duì)的選擇”，而不是“對(duì)與錯(cuò)的選擇”，比如：規(guī)模與利潤(rùn)、速度與質(zhì)量、過(guò)程與結(jié)果、效率與公平、平等與權(quán)力、人才密度與規(guī)模、包容與淘汰、領(lǐng)先與跟隨、自由與責(zé)任、Context與Control......。
很多CEO對(duì)組織的關(guān)鍵矛盾沒(méi)有認(rèn)知，沒(méi)有認(rèn)知框架，也沒(méi)有學(xué)習(xí)意愿，甚至經(jīng)常把對(duì)與對(duì)的選擇錯(cuò)誤的陳述為對(duì)與錯(cuò)的選擇，比如“去KPI”、“去組織”、“去流程”。這種錯(cuò)誤和不專業(yè)的認(rèn)知和表述，經(jīng)常把優(yōu)質(zhì)的候選人拒之于千里之外。
一撇捺 
2023-09-04 16:37:34