我們到底為什么要做人力資源規(guī)劃？
制定年度人力資源規(guī)劃最重要的就是了解公司的年度業(yè)務目標，然后根據(jù)年度業(yè)務目標來制定規(guī)劃，包括在組織架構里面涉及到的職位、職位所需員工數(shù)、員工應具備能力的描述等等，這些也是最基本的。
人力資源規(guī)劃在整個人力資源管理活動里起到一個牽引力的作用，是HR工作中必須要做的事情。如果沒有一個良好的人力資源規(guī)劃，對人力資源工作肯定是有影響的。前面說到，我們要根據(jù)整個公司的業(yè)務目標、業(yè)務規(guī)劃來制定人力資源規(guī)劃。在這個基礎之上把人力資源規(guī)劃制定出來，比如一些職位的空缺、職位的需求、職位所需的能力清單。接下來可以依據(jù)這些規(guī)劃進行相應的準備，比如在組織員工進行入職培訓的時候，可以結合面試的情況和職位的能力清單來開發(fā)培訓課程，對新員工進行培訓。
另外，我們每年都會進行人才盤點，盤點我們現(xiàn)有人員的情況。比如說，通過績效管理，了解現(xiàn)有人員能力的實際情況、工作業(yè)績情況，然后給到他一個評價，最后匯總起來，全國各地同層次、同等級的員工會安排一些培訓。如果員工的產品研發(fā)能力相對而言是薄弱的，那就會在外面請一些培訓
講師來講講產品研發(fā)能力怎么加強，如何讓企業(yè)內優(yōu)秀的技術人員能力轉化出來，等等。
前面我說的這些工作其實都是圍繞人力資源規(guī)劃來開展的。所以說，人力資源規(guī)劃有一個牽引的作用。人力資源規(guī)劃的基礎是公司的業(yè)務目標、業(yè)務方向。
經濟低迷期該做人力資源規(guī)劃要注意的幾點
目前中國的經濟發(fā)展進入了新的常態(tài)，這個意思就是公司的利潤空間在逐漸降低。那么作為企業(yè)老板，他面臨的壓力就是如何讓公司的利潤增加。除了降低成本這個方法之外，還要關注企業(yè)外部的一些生存環(huán)境的變化。那么從人力資源部來講，應該注意些什么呢？
如果說公司的薪酬策略是高薪酬低成本，這本身其實是一個很矛盾的概念。但如果說公司的薪酬比較高，處于行業(yè)中等水平以上，那在人才選用、人才保留方面就會起到很重要的作用。但是這里面又有一個低成本，這就要求員工的工作效率是比較高的，即是說，我們需要導入一套科學的
績效管理體系。
績效管理體系本身是立足于企業(yè)的商業(yè)經營理論，這主要有三個部分：第一個是組織結構的假設；第二個是人才優(yōu)勢的假設；第三個是技術的假設。我們要基于這些情況來進行評估，評估企業(yè)產品的技術優(yōu)勢、研發(fā)優(yōu)勢、銷售優(yōu)勢、市場優(yōu)勢，從而定出我們的銷售目標。從這個角度來說，在當前經濟形勢低迷的情況下，人力資源還是有很多事情是需要去做的。做的過程中關鍵是要有價值，而不是簡單的說招幾個人什么的。
說到科學的
績效管理體系，我有這么一個觀點：績效管理體系的目的是幫助工公司訓練一批有素的員工。那是不是說企業(yè)沒有績效管理體系就不能成功呢？肯定不是的。沒有績效管理體系，企業(yè)也照樣可以成功。也就是說，科學的績效管理體系不是企業(yè)成功的必然條件。但是有了科學的績效管理體系，公司的員工可以訓練有素，在同等條件下，當你和競爭對手企業(yè)相互競爭的時候，你的企業(yè)就會表現(xiàn)出來很強的優(yōu)勢感。
再說說溝通這個部分。
另外一個需要考慮的就是要多和直線經理溝通。要溝通他在整個公司運營的方面有什么困難、困惑，比如說產品的質量、工藝的改進等等。這無形中可以引出一些話題，幫助HR了解目前的人才狀況、人力資源管理的狀況�？纯粗本�部門要不要一些人力資源管理方面的政策：比如說接班人計劃怎么樣？研發(fā)方面工程師夠不夠？技術人員夠不夠？特別是在目前經濟低迷的情況下，公司人員要精減，但是有用的人不能精減。那怎么樣把這些人員保留下來？人力資源部會制定一些什么樣的方法、措施、政策？人員保留下來以后他們的工資、成本、要支付多少錢？這些都是可以從溝通中了解到的。
然后HR要和市場部總監(jiān)溝通一下，今年在接產品業(yè)務的時候，困難在哪里？各相關部門給的支持度夠不夠？可能這個部門覺得不夠，但是其他部門又覺得夠了，那這個時候HR就要和各部門溝通。
這樣的話，人力資源部的價值就突顯了。也就是說要和各個層面、不同部門的人員進行溝通，得出來的一些觀點，然后再和董事會、管理層溝通。這樣管理層就會根據(jù)你的報告調整他的業(yè)務方向、業(yè)務目標。
實例解讀：做與戰(zhàn)略相匹配的人力資源規(guī)劃
分享一下以前的一些實踐經驗，以前在做人力資源副總裁的時候，處理這個只考慮這么幾個問題：
第一個問題就是公司的企業(yè)文化、核心價值觀有沒有發(fā)生改變。
第二個問題就是找核心部門負責人溝通。先找市場部，了解今年董事會給他們下達的目標是多少，銷售額在各個區(qū)域是多少，今年的策略和去年相比是否會發(fā)生改變。接下來找研發(fā)部，研發(fā)是跟著市場走的，HR得了解公司的產品在市場上是否受歡迎。這些都是需要了解的，有可能某個產品公司不做了，那研發(fā)這個產品的人員就會涉及到變動，可能需要調崗，不能調崗就要清楚，這不是人員合不合格的問題。這些都是要在人力資源規(guī)劃里面表明的。
第三個問題就是會跟集團的CEO進行交換意見。首先聽聽他對整個集團的研發(fā)、經營、市場、財務、人力資源這些方面的戰(zhàn)略是什么樣的，他的想法是怎么樣的。
我們主要就是從這幾個方面去梳理的。接下來分享一下以前做人力資源規(guī)劃的實踐：
某集團是一個港資企業(yè)，在深圳有15000多人，人力資源及行政團隊有600人，有4個工業(yè)園區(qū)。在每年的這個時候，我們要制定人力資源規(guī)劃。我曾經制定了一個架構圖的管理政策，包括2個層面，一個是組織架構圖，一個是管理架構圖。組織架構圖是強調單位與單位、組織與組織之間的管理關系。管理架構圖講究的是職位與職位之間的管理關系。在這個架構圖管理里面我有一個理念，幫助公司制定架構圖的時候，是人力資源部要負責組織。在這個架構圖里面會顯示出三個方面：第一個就是我們強調要把部門、組織給劃出不同的級別，比如說一級部門、二級部門、三級部門；第二個就是根據(jù)這個級別重新授權，比如說在一級部門的設定，集團人力資源行政部、集團財務部或者某個工廠他的名稱或者單位的取消、增加，都是要由公司的董事及CEO來負責，人力資源部進行協(xié)助。
再說說集團的HR，和子公司的HR之間的一個關系。我之前說到是垂直管理，子公司的HR有他本身的人力資源架構，是由集團HR部門來確定的。子公司人力資源部屬于三級部門，子公司本身的架構圖，包括工程部、生產部等等子公司運營的架構圖，是由子公司人力資源經理協(xié)助運營經理制定出來的。制定出來之后根據(jù)結構圖管理政策報批。但是涉及到人力資源部的架構圖是在人力資源管理系統(tǒng)里面由集團人力資源部來審批。
做完架構圖之后，每一個架構圖里面會有不同的職位，關于每一個職位要招多少人，營運部的就由營運經理確定。這個涉及到9級員工，我們員工分為9個等級，7-9級由營運經理確定。4-6級由營運經理報批，由營運總監(jiān)確定。3級以上的就有董事總經理確定。這些都確定之后就會形成了一個人力資源規(guī)劃圖，然后就按照規(guī)劃圖的顯示去做相關工作。
HR要做好人力資源規(guī)劃就得會溝通、懂財務
第一點，作為HR來講，必須做好兩個溝通。
第一個是跟總經理溝通。每個人的性格是不同的，有些人可能管的很細，有些人可能就不怎么管。遇到管得很細的總經理，如果你不比他更細，那就很難跟他進行合作。而有些總經理的做事情關注的面比較寬、比較廣，在很多實際操作方面就不太關注。那作為HR，要每周、每月或者每季把這些人才的信息給到他，感覺他沒關注就要提醒他。
第二個和直線經理保持良好溝通。在整個人力資源規(guī)劃執(zhí)行中，你要去監(jiān)督人力資源工作有沒有開展好，比如這個表格填沒填。監(jiān)督沒有問題，但有可能他沒填是因為他不懂，還有可能他就沒關注HR做的事情，他就想把自己的研發(fā)、運營、生產給做好。那么HR就要提供關于他這個部門的一些人才報表，比如說你們中人網推出了一個才報。他的人力資源現(xiàn)狀怎么樣，提供一些報表給到他，這樣在和直線經理的溝通中比較良性，對人力資源規(guī)劃也是很有用的。
第二點，HR要懂得財務。
我們整個人力資源規(guī)劃，規(guī)劃里面就隱含著一個人工成本，這一塊要時刻保持住。
做到這幾點，人力資源工作就會比較有價值了，在你做規(guī)劃的時候，直線經理都會主動來找你。
小結：接地氣才能做好人力資源規(guī)劃
人力資源規(guī)劃在整個人力資源管理里面也是比較難做的，因為在做這個的過程中，HR會面臨很多挑戰(zhàn)，最大的挑戰(zhàn)不是說老板支不支持，而是說如果你提供的東西不能夠接地氣的話（接地氣就是剛才說的兩個溝通和注重財務），不要談實施了，在制定的過程中就會做不出來。
史為建 
2016-01-25 10:28:38