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績(jī)效管理的十大困擾（五）
資訊 > 熱門 > 正文 918 HRoot 2019-05-06 09:28:03

指標(biāo)設(shè)得過多有時(shí)似乎是沒辦法的事，有時(shí)像我們顧問公司給企業(yè)做方案，一開始訂指標(biāo)時(shí)，進(jìn)行各種各樣的分析之后，好不容易提煉出一些核心指標(biāo)，但是，如果你就把這么幾個(gè)指標(biāo)交給老板，老板會(huì)怎么想？也許會(huì)說，...

指標(biāo)設(shè)得過多有時(shí)似乎是沒辦法的事，有時(shí)像我們顧問公司給企業(yè)做方案，一開始訂指標(biāo)時(shí)，進(jìn)行各種各樣的分析之后，好不容易提煉出一些核心指標(biāo)，但是，如果你就把這么幾個(gè)指標(biāo)交給老板，老板會(huì)怎么想？也許會(huì)說，“你們工作太馬虎了吧！才訂了這些指標(biāo)。” 所以，一開始，我們先給他們弄一套很復(fù)雜的東西，在往下分解實(shí)施的時(shí)候，就開始顯現(xiàn)出困難，這個(gè)時(shí)候再跟老板說，績(jī)效管理指標(biāo)應(yīng)該精簡(jiǎn)，應(yīng)該做KPI管理指標(biāo)。 

企業(yè)自己做績(jī)效管理時(shí)，也經(jīng)常會(huì)遇到類似的問題。 

我的一個(gè)客戶企業(yè)，是一家集團(tuán)公司，公司總部在美國(guó)，在歐洲、加拿大、臺(tái)北、上海、深圳都有分公司，在東莞有3家工廠，公司發(fā)展得非常好，這個(gè)企業(yè)在遠(yuǎn)東地區(qū)推行了績(jī)效管理，在推行過程中，他們犯了一個(gè)小小的錯(cuò)誤，什么錯(cuò)誤呢？他們?cè)谧?a target="_blank" class="keylink">績(jī)效管理訂指標(biāo)的時(shí)候，訂了很多方面。對(duì)于高級(jí)干部、中級(jí)干部、初級(jí)干部、普通員工，整整分了三大類。 

例如，首先是考核品德素質(zhì)能力，就有十幾項(xiàng)能力指標(biāo)。然后，考核職業(yè)生涯規(guī)劃，最后才是績(jī)效考核。 

當(dāng)然，也不是說，品德不重要、能力不重要，這些都非常重要。畢竟，什么樣的人出什么樣活，如果這個(gè)人品德不好，他能好好干活嗎？答案肯定是不行。但這些都放在績(jī)效管理里面，太重。因?yàn)椋?jī)效指標(biāo)這個(gè)方法，其能量是有限的。
 
既然不能把什么東西都放在里面，到底應(yīng)該什么時(shí)候來做品行考核？什么時(shí)候做能力考核呢？ 

第一，可以在招聘時(shí)候做。你招的這個(gè)人是不是具備這個(gè)能力？所以，企業(yè)要先建立一個(gè)崗位素質(zhì)模型出來，根據(jù)這個(gè)模型對(duì)他進(jìn)行測(cè)試。什么時(shí)候用呢？任用的時(shí)候�？此m不適合這個(gè)崗位。我曾經(jīng)有一個(gè)下屬原來是做研發(fā)的，這人工作還行，但總覺得有點(diǎn)生硬，結(jié)果，對(duì)他進(jìn)行能力測(cè)試之后，對(duì)比崗位素質(zhì)模型，發(fā)現(xiàn)這個(gè)人更適合做銷售，他做跟人打交道的一些事時(shí)候，如魚得水，干得也很開心。 

第二，可以在要提拔一個(gè)人的時(shí)候用。在學(xué)校當(dāng)任干部的往往是品學(xué)兼優(yōu)的學(xué)生，在企業(yè)，我們要提拔一個(gè)干部，一般也要做品行能力這方面的測(cè)試。 

話說回來，在做績(jī)效管理的時(shí)候，一定要注意，不能把這個(gè)框框得太滿。一 碼事歸一 碼事，幾個(gè)不同的體系，它們之間也的確是有關(guān)系，比如干部任用考核，也可以促使員工績(jī)效上去，但不要把員工的績(jī)效考核放在一塊。甚至，有的企業(yè)，組織了一些培訓(xùn)，把員工培訓(xùn)的到會(huì)情況也放到績(jī)效里面；還有提倡創(chuàng)新，把創(chuàng)新也作為績(jī)效考核指標(biāo)。等等。所有的東西都放進(jìn)績(jī)效管理里，績(jī)效指標(biāo)的框框總是有限的。不要把績(jī)效這個(gè)框里什么都放，那肯定得撐破。 

就像一個(gè)抽屜里，本來只放一種東西，當(dāng)存放了越來越多其他類的東西之后，到時(shí)侯找什么都不方便了。因此，企業(yè)要給指標(biāo)歸類，除了績(jī)效考核指標(biāo)體系之外，企業(yè)所設(shè)立的指標(biāo)還可以分為不同的體系，如干部任用考評(píng)體系，獎(jiǎng)金體系等。而且，這是非常可行的一個(gè)解決辦法。這時(shí)，當(dāng)公司提倡創(chuàng)新，就可以設(shè)立創(chuàng)新獎(jiǎng)；提倡節(jié)約，就可以設(shè)立節(jié)約獎(jiǎng)；提倡推薦人才，就設(shè)置伯樂獎(jiǎng)，通過一些獎(jiǎng)勵(lì)的方法來鼓勵(lì)員工，可不可以？完全可以。這些和績(jī)效考核體系一起體現(xiàn)了企業(yè)的價(jià)值主張。所以，只有分開來做，變成幾套系統(tǒng)，一步一步去落實(shí)，才能做得好。 

否則，便成了企業(yè)績(jī)效管理的第五大困擾，把績(jī)效考核指標(biāo)做得太復(fù)雜。“哎呀！終于做績(jī)效考核了，我們請(qǐng)了一個(gè)非常著名的顧問來做，好不容易做得十全十美，把這么多指標(biāo)都給加進(jìn)去。”不要一口吃成一個(gè)胖子，因?yàn)樘Χ蠹視?huì)把績(jī)效考核作為額外的負(fù)擔(dān)，因?yàn)樘y而沒法落實(shí)，這樣做，基本上可以肯定，最后會(huì)以失敗告終。

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