高層管理工作應(yīng)該由一個團隊而不是一個人來擔(dān)當(dāng)，沒有一個人能夠做好所有的事情。
德魯克表示：許多企業(yè)之所以未能得到很好的成長，其中一個主要原因就是由一個人來擔(dān)當(dāng)高層管理者。他說到：一個具有成長雄心的老板，要做的一項準(zhǔn)備工作是：盡可能早地組建一支高層管理團隊，以便代替一個人的領(lǐng)導(dǎo)。同時，麥克斯韋爾也認(rèn)為世上沒有獨行俠式的領(lǐng)袖。從另一個角度來解讀他關(guān)于“核心圈法則”的理論就是：大多數(shù)老板會建立自己的班子，然而他們往往不是有意識這么做的。我們自然而然地在自己周圍聚集一些我們喜歡或者讓我們感到舒服的人。很少有人會進一步思考自己身邊的人如何影響自己的效率或者領(lǐng)導(dǎo)潛力。
對于企業(yè)老板，要使自己成為一個高效能的領(lǐng)導(dǎo)者，我們就必須在自己的周圍搭建一個很強大的領(lǐng)導(dǎo)班子，這就要求我們必須考慮到如何完成自己的任務(wù)，實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，并基于這種考慮，有意識地搭建班子。
對于班子成員的構(gòu)成，德魯克認(rèn)為：高層管理任務(wù)最少要求四種不同的人：“思考型的人”、“行動型的人”、“善于與人相處的人”、“代表型的人”。但是，這四種氣質(zhì)幾乎絕不可能出現(xiàn)在同一個人身上。作為企業(yè)的老板，其重要責(zé)任之一就是同時將這四種類型的人網(wǎng)至麾下。
搭班子是老板之“行”的關(guān)鍵之關(guān)鍵，是對老板的“知”的具體衡量。搭班子的過程就是體現(xiàn)老板的技能、胸懷及視野的過程，同時也是老板將自己的“知”進行“傳”與“導(dǎo)”的過程。在這個過程中，老板要做好的主要工作是把好以下兩道關(guān)：
1、成員的德與才
不同的企業(yè)和老板，或者相同的企業(yè)和老板在企業(yè)發(fā)展的不同時期，對成員的德與才有不同的要求。
為了統(tǒng)一天下，治理國家，曹操提出了“明揚仄陋、惟才是舉”的用人方針。身處亂世，他的原則是：選拔人才，不拘一格，凡是有治國用兵之術(shù)的人才，不論出身門第一律加以重用。也就是說，打仗的時候，只要本領(lǐng)高強，哪怕你臭名遠揚，一樣委以重任。然而，他也清楚地意識到，當(dāng)處治世之時，治理國家的時候，則一定要注重人才的德。這就是為什么他會得到“亂世之梟雄、治世之能臣”這種評語的原因之一。
在搭班子的具體操作上，我們先參考麥克斯韋爾在《領(lǐng)導(dǎo)力21法則》中提出了關(guān)于構(gòu)建“核心圈”的建議。將其運用于企業(yè)，則可描述為——老板對班子成員進行甄選時，可以試著問自己后面的幾個問題，如果得到肯定的回答，那么他們就是你的班子的絕佳人選：
他們對其他人是否有很大的影響？
他們能否給班子帶來互補性的才能？
他們的才能和價值觀是否符合公司的要求？
他們能否為企業(yè)和班子創(chuàng)造更多的價值？
他們是否能給班子其他成員帶來積極影響？
一個優(yōu)秀的老板一定要堅守原則，保證自己的班子成員業(yè)務(wù)能力過關(guān)、為人正直、品行優(yōu)良，并能和班子其他成員以及自己手下的每個成員合作愉快。最為重要的一條是：你的班子成員必須是你的理念和價值觀的忠誠的追隨者，并能適應(yīng)變革。否則，即使他們已經(jīng)在你的班子團隊中，你都必須委婉但毫不猶豫地讓他們離開。沒錯，如果我們可以隨隨便便的讓人進入我們的核心團隊，那么我們一定是一家隨隨便便的公司。
2、成員的責(zé)與權(quán)
有足夠胸懷、視野和安全感的老板才會授權(quán)于人。麥克斯韋爾認(rèn)為：老板不去發(fā)掘、培養(yǎng)人才，給予其資源、權(quán)力及責(zé)任，更不肯放手讓他們?nèi)グl(fā)揮自己的能力。是因為他們自身缺乏安全感（作者認(rèn)為：這種不安全感可能來自于老板的痛苦經(jīng)歷，也可能是受老板自身能力的影響），于是對手下那些優(yōu)秀的人才時而鼓勵，時而扯后腿。這最終不僅削弱了他們自己的領(lǐng)導(dǎo)，在周圍人中造成混亂，而且還破壞了公司的運轉(zhuǎn)。
如果你想成為一位成功的領(lǐng)導(dǎo)者，就必須懂得授權(quán)。一個“知”境比較高的老板不是關(guān)乎充實自己，而是關(guān)乎授權(quán)給他人。人才能否發(fā)揮潛能，決定于領(lǐng)導(dǎo)者的授權(quán)能力。如果一個領(lǐng)導(dǎo)者不能或者不愿意授權(quán)給他人，就等于是在整個機構(gòu)內(nèi)制造了許多障礙，讓能力出眾的人無法跨越。障礙持續(xù)太久，就會使人們放棄努力，或轉(zhuǎn)而投向另一個允許他們成長成才的地方。
《橙色革命》的作者艾德里安·高斯蒂克和切斯特·埃爾頓通過調(diào)研證明：管理者越是將自己手中的權(quán)力下放，就越會得到下屬的尊重和愛戴。必須要說明的是：我們不是在提倡胡亂授權(quán)，那樣只會損害公司的和顧客的利益，最終破壞你想要追求的企業(yè)文化。
關(guān)于授權(quán)的方法，韓非子認(rèn)為，國君應(yīng)熟練掌握御人之術(shù)：“因任而授官，循名而責(zé)實，操殺生之柄”（《韓非子·定法》）。即根據(jù)個人的能力授予適當(dāng)?shù)穆毼�，依照下屬的言論及職位要求他們做出相�?yīng)的業(yè)績，并掌握下屬的生殺大權(quán)。韓非子的這句話不僅道出了授權(quán)的方法，還提出了
績效管理及讓不合適的人下車的思想。另外，日本學(xué)者大前研一認(rèn)為：授權(quán)者應(yīng)在認(rèn)清下屬的能力和技能并考慮到此人今后發(fā)展的基礎(chǔ)上，確定合適的權(quán)限范圍；把握下屬現(xiàn)有的能力水平與權(quán)限所要求的能力水平之間的差距，做好親自縮短這種差距的思想準(zhǔn)備，然后再把權(quán)力交給下屬。當(dāng)然，切記不要連累顧客。
對于班子成員的具體權(quán)責(zé)和行為原則，管理大師德魯克也提出了他的要求：“一個高層管理團隊要有效地進行工作，就必須滿足一些嚴(yán)格的條件。
其一是：誰在某一領(lǐng)域中承擔(dān)主要責(zé)任，就應(yīng)該擁有實際上的最終決策權(quán)；
其二是：任何成員都不應(yīng)該對不是自己主要負(fù)責(zé)的事物做出決策；
其三是：高層管理團隊的成員不一定要相互喜歡，甚至不一定要相互尊重，但他們絕不應(yīng)該相互干擾。作為高層管理的一員，決不允許在公眾場合對其他任何一個成員提出批評、表示不喜歡或看不起他；
其四是：高層管理團隊不是一個委員會，而是一個團隊。一個團隊需要一個首領(lǐng)，即領(lǐng)導(dǎo)者，在關(guān)鍵時候接管整個事物，進行統(tǒng)一指揮；
其五是：在自己負(fù)責(zé)的領(lǐng)域中，每一個高層管理團隊成員都應(yīng)該做出決定，但某些決策應(yīng)該 ‘保留’給團隊來做出。至少在做出決策之前，需要同團隊成員進行討論；
其六是：高層管理任務(wù)要求在團隊的各個成員之間進行系統(tǒng)而密切的溝通。”也就是說，明確了解工作任務(wù)是什么和應(yīng)該由誰負(fù)責(zé)并尊重彼此的工作任務(wù)，是班子全體成員進行有效的高層管理的基礎(chǔ)。
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2015-08-21 08:49:07