在我企業(yè)從小公司成長(zhǎng)為集團(tuán)公司的過(guò)程中，人力資源部并沒有起到應(yīng)該起到的作用�；剡^(guò)頭去看看，甚至這個(gè)部門都可以不要設(shè)，我們現(xiàn)在董事會(huì)也有動(dòng)議：待條件成熟，人力資源部就取消吧。”
2014年7月，拉姆·查蘭在《哈佛商業(yè)評(píng)論》撰文指出要分拆人力資源部，他說(shuō)：“是時(shí)候跟人力資源部說(shuō)再見了。我指的不是撤銷人力資源部門執(zhí)行的任務(wù)，而是人力資源部本身。”他的理由是：“人力資源官多數(shù)是以流程為導(dǎo)向的通才，熟知人員福利、薪酬與勞工關(guān)系，專注于參與、授權(quán)和管理文化等內(nèi)部事務(wù)。但他們沒能將人力資源與真正的商業(yè)需求結(jié)合起來(lái)，不了解關(guān)鍵決策是如何制定的，分析不出員工或整個(gè)組織為何沒能達(dá)成企業(yè)的業(yè)績(jī)目標(biāo)。”
拉姆·查蘭這個(gè)觀點(diǎn)一提出，立即引起軒然大波，拆與不拆兩派觀點(diǎn)甚囂塵上，贊成者有贊成者的觀點(diǎn)，反對(duì)者同樣有反對(duì)者的理由。一時(shí)間，爭(zhēng)論得熱鬧非凡。
也許，象拉姆·查蘭等這樣的大師太遠(yuǎn)，我們身邊的人，怎么想？怎么說(shuō)？
方總，我的一個(gè)朋友，經(jīng)營(yíng)企業(yè)三十余載，即將進(jìn)入花甲之年，現(xiàn)在擁有一家民營(yíng)集團(tuán)公司，他說(shuō)：“九十年代，當(dāng)別人還是人事部甚至還沒有這個(gè)部門的時(shí)候，我們企業(yè)就設(shè)了人力資源部。但我覺得，在我企業(yè)從小公司成長(zhǎng)為集團(tuán)公司的過(guò)程中，人力資源部并沒有起到應(yīng)該起到的作用�；剡^(guò)頭去看看，甚至這個(gè)部門都可以不要設(shè)，我們現(xiàn)在董事會(huì)也有動(dòng)議：待條件成熟，人力資源部就取消吧。”
“為什么？”我頗為驚訝。
“你看吧，我這個(gè)企業(yè)三十多年了，但到現(xiàn)在，竟然還有部門和崗位職責(zé)不清，有些人來(lái)到企業(yè)甚至都不知道該干些什么！人力資源部在這中間雖然也組織了幾次組織和流程方面的改革，但弄來(lái)弄去，搞了等于沒有搞。”
“我這么大的一個(gè)集團(tuán)公司了，到現(xiàn)在還每每受困于關(guān)鍵崗位的人才缺失，獵頭費(fèi)沒有少花，但招來(lái)的空降兵沒有幾個(gè)能存活，內(nèi)部也沒有人能成長(zhǎng)起來(lái)，關(guān)鍵人才是青黃不接啊。”
“說(shuō)到培訓(xùn)，我哪年的培訓(xùn)投入少于7位數(shù)，但現(xiàn)在還沒有累積下系統(tǒng)的關(guān)鍵能力支撐我企業(yè)發(fā)展。企業(yè)大學(xué)我也想辦，但思路看來(lái)看去還只是一個(gè)放大的培訓(xùn)部，這種大學(xué)我哪敢投資？”
“我真的很羨慕華為到現(xiàn)在，他們的員工還那么拼命。我們的人呢，大部分處在混的狀態(tài)！你說(shuō)沒有激勵(lì)制度？這幾年，人力資源部倒給了我設(shè)計(jì)了很多制度，什么平衡計(jì)分卡、關(guān)鍵
績(jī)效指標(biāo)、EVA、崗位晉升通道、卓越
績(jī)效模式、股權(quán)激勵(lì)等等，但整來(lái)整去，最基本的，連錢都分不清楚，干多干少、干好干壞沒區(qū)別，這人還會(huì)有士氣？”
“別人在擔(dān)心人跳槽，我是憂心人太穩(wěn)定，窩在企業(yè)不干活，又沒有措施去應(yīng)對(duì)。你說(shuō)人力資源部在干嘛？”
方總打開話匣子，心中的苦水和對(duì)人力資源部的怨氣猶如黃河之水滔滔不絕呀。我問(wèn)方總：“這職責(zé)不明、人員士氣乃至人員能力提升、人員規(guī)劃等問(wèn)題，這靠一個(gè)人力資源部能解決？這些問(wèn)題，人力資源部是根源？”
方總回答倒不含糊：“這幾年我終于也看清了，企業(yè)人力資源管理行不行，關(guān)鍵其實(shí)還在于我、各分公司總經(jīng)理，特別是各層級(jí)管理者，我們這幫人首先要懂人力資源管理。這也是這幾年，我們和同博長(zhǎng)期合作，對(duì)管理人員進(jìn)行人力資源管理系列培訓(xùn)的原因，管理人員的人力資源管理理念和技能上來(lái)了，企業(yè)這些受制于人的問(wèn)題是能夠得到逐步解決的。但現(xiàn)在又出來(lái)一個(gè)很麻煩的問(wèn)題：因?yàn)槿肆Y源部的存在，給很多部門找到了一個(gè)借口和推卸的理由：對(duì)不起，這個(gè)事情是人力資源部的，跟我沒有關(guān)系。”
人力資源部的存在，變成了各個(gè)部門在人力資源管理方面不作為的借口。方總這個(gè)提法，挺有意思。我問(wèn)方總：“部門可以不要存在，但人力資源管理是不可以沒有的。若人力資源部取消，企業(yè)人力資源管理怎么辦？”
方總看來(lái)對(duì)此已有系統(tǒng)思考，給我來(lái)了一番推演。
“我這人才戰(zhàn)略、人才規(guī)劃、關(guān)鍵人才的識(shí)別和培養(yǎng)、體系規(guī)劃的制定等這些高端接口，完全可以聯(lián)結(jié)到同博，由你們專業(yè)公司來(lái)設(shè)計(jì)與協(xié)助推進(jìn)就行了。”
“而人才招聘、人才培養(yǎng)、人才使用等這些具體問(wèn)題，各業(yè)務(wù)口自己必須搞定，并且能夠搞定的。”
“至于工資核算、五險(xiǎn)一金、勞資關(guān)系等這些日常事項(xiàng)交給行政部門就行了……”
方總這一番胸有成竹的話，顯然是深思熟慮的。人力資源部到底要不要設(shè)，這是仁者見仁，智者見智的話題。但一個(gè)部門的存在或撤銷，歸根結(jié)底在于這個(gè)部門能不能創(chuàng)造價(jià)值。如果這個(gè)部門能創(chuàng)造超越于別人期望的工作績(jī)效，顯然，沒人愿意去提這個(gè)部門必須要撤這種言論。
人力資源部要能創(chuàng)造價(jià)值，得看能不能幫助別人成功。首先必須幫助老板成功。人力資源部的各項(xiàng)工作是否能為企業(yè)現(xiàn)金流服務(wù)？為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略落地服務(wù)？其次必須幫助各業(yè)務(wù)部門成功。人力資源部的人員是否了解研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等這些業(yè)務(wù)部門關(guān)于“人”的需求，并設(shè)法去滿足他們的需求？由此，人力資源部的工作要做好，首先要做到能讀懂老板及各業(yè)務(wù)部門，并能做到影響老板和各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人。
可惜的是，太多的人力資源部門不懂也不能影響老板及各業(yè)務(wù)部門，只局限在懂人力資源管理專業(yè)，比如人力資源部常常在販賣KPI，但老板和各業(yè)務(wù)部門若對(duì)KPI云里霧里，甚至認(rèn)為這些工作根本是在瞎折騰，KPI最終會(huì)有戲？
當(dāng)各部門和老板在旁邊對(duì)人力資源部的工作以裁判的身份在指點(diǎn)，或以旁觀者的身份在看熱鬧的時(shí)候，請(qǐng)人力資源部諸君警惕，部門被分拆那是遲早的事！而各部門和老板都能做好自己各自的人力資源管理職責(zé)，人力資源部是以裁判的身份在指點(diǎn)，以專家的身份在提供幫助和服務(wù)的時(shí)候，人力資源部門的工作才能做得風(fēng)生水起，在此運(yùn)作背景下的人力資源管理，才能真正幫助企業(yè)成功。
所以，人力資源部要不要存在，取決于人力資源部的從業(yè)工作者能不能轉(zhuǎn)變思維并創(chuàng)新策略。只有思維和做法回到正確的軌道上來(lái)，才能創(chuàng)造出人力資源部的價(jià)值，以此讓這個(gè)部門青春永駐。
涂滿章 
中人網(wǎng) 
2015-07-20 09:44:53