這些年，全世界都在談轉(zhuǎn)型，但談來(lái)談去卻鮮有轉(zhuǎn)型成功的。
我們先說(shuō)歐洲，一向令人羨慕的歐洲，這些年正在苦苦掙扎，不但經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇、增長(zhǎng)沒有起色，還出現(xiàn)了瀕臨國(guó)家破產(chǎn)的冰島、希臘；美國(guó)也好不到哪里，原以為蘇聯(lián)解體后，美國(guó)可以獨(dú)享壟斷的位子，結(jié)果是，不但自己經(jīng)濟(jì)不景氣、增長(zhǎng)緩慢，就連一向想當(dāng)全世界“警察”的角色，也無(wú)能為力；中國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展也面臨了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。
不少企業(yè)也在談轉(zhuǎn)型，TCL的李東生hr369.com曾寫過(guò)一篇《鷹的重生》文章，希望TCL能夠通過(guò)轉(zhuǎn)型，在市場(chǎng)上突破重圍。但時(shí)至今日，無(wú)論是國(guó)內(nèi)企業(yè)，還是國(guó)外企業(yè)，轉(zhuǎn)型成功的不多，而危機(jī)重重的不少，像鋼鐵、有色金屬、航運(yùn)企業(yè)以前很風(fēng)光，現(xiàn)在呢？企業(yè)倒閉、破產(chǎn)太多了。
HR也在說(shuō)要轉(zhuǎn)型，人力資源管理大師戴維·尤里奇1997年就在其出版的“HR championship”闡述了人力資源轉(zhuǎn)型的重要性和方法。筆者早在2002年就拜讀過(guò)戴維·尤里奇寫的“What's next for HR”，談到HR專業(yè)人員怎樣有效工作、怎樣具備專業(yè)能力、怎樣在將來(lái)為企業(yè)帶來(lái)更為重要的價(jià)值，但可惜的是，人力資源管理的轉(zhuǎn)型停留在口頭、書面上，或者形式上的多，通過(guò)實(shí)質(zhì)轉(zhuǎn)型為企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)突破的不多，反倒被詬病的仍然很多。
作為一個(gè)長(zhǎng)期從事人力資源管理的工作者，筆者個(gè)人觀點(diǎn)：人力資源管理到了需要進(jìn)行自我“革命”（Revolution）的時(shí)刻，而僅僅轉(zhuǎn)型已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)今時(shí)代的發(fā)展。
那為何說(shuō)現(xiàn)在需要進(jìn)行“人力資源管理革命”呢？
首先，是時(shí)候?qū)⑷肆Y源管理回歸到“業(yè)務(wù)”部門了
學(xué)過(guò)政治經(jīng)濟(jì)學(xué)的人都知道，勞動(dòng)力、土地、資本是最基本的生產(chǎn)要素。也就是說(shuō)，在社會(huì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，“人”是基本要素，存在于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全過(guò)程。因此，人力資源管理存在于“設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、供應(yīng)、售后服務(wù)”全價(jià)值鏈過(guò)程中，而在這個(gè)“全價(jià)值鏈”中，“業(yè)務(wù)”部門主管當(dāng)然應(yīng)該是人力資源管理的責(zé)任者，而現(xiàn)在不少企業(yè)里出現(xiàn)的招不到人怪人力資源部、留不住人也怪人力資源部的現(xiàn)象是不健康的。
之所以出現(xiàn)這種現(xiàn)象，可能是企業(yè)出現(xiàn)了科層制結(jié)構(gòu)，也就是說(shuō)，企業(yè)開始有了按職能進(jìn)行分工、分層的組織體系和管理方式后，特別是“人力資源部門”的誕生，將人力資源管理變成了“人力資源部門”的職責(zé)，這是極大的悲哀。
戴維·尤里奇說(shuō)，他以前在大學(xué)的期末考試中經(jīng)常會(huì)問(wèn)一個(gè)問(wèn)題：誰(shuí)應(yīng)該為公司人力資源活動(dòng)負(fù)責(zé)？第一，直線經(jīng)理；第二，HR負(fù)責(zé)人；第三，直線經(jīng)理和HR共同負(fù)責(zé)；第四，咨詢顧問(wèn)；第五，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人。大多數(shù)人都會(huì)選第三，共同負(fù)責(zé)。實(shí)際上是錯(cuò)誤的，直線經(jīng)理才應(yīng)該作為直接的負(fù)責(zé)人。
第二，是時(shí)候?qū)⑷肆Y源管理由內(nèi)部轉(zhuǎn)向“由外而內(nèi)
無(wú)論是咨詢公司、企業(yè)的最高層，還是人力資源管理部門自己，都將“選、育、用、留”歸結(jié)為人力資源管理的全部?jī)?nèi)容，并且關(guān)注的都是內(nèi)部。
在談人力資源管理，就應(yīng)先談“管理”。什么是管理呢？彼得·德魯克說(shuō)，“管理就是界定企業(yè)的使命，并激勵(lì)和組織人力資源去實(shí)現(xiàn)這個(gè)使命，二者的結(jié)合就是管理。”彼得·德魯克的話太繞圈子了，筆者同意陳春花教授的觀點(diǎn)，“管理就是提升效率”。而人力資源管理就是使“人”這樣的資源效能最大化。
在當(dāng)今的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，市場(chǎng)已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化，就以“用人”和“留人”為例，越來(lái)越多的人選擇做“自由職業(yè)者”、“創(chuàng)客”，干嘛不用“社會(huì)”資源、人才?干嘛人才要保留在自己企業(yè)里？
按剛才講的“管理就是提升效率”，如果“人才”不在自己的企業(yè)/組織里，但仍然可以為我所用，有什么不好？像外包、眾包提升了企業(yè)的“效率、效益”，就應(yīng)該大力推廣和實(shí)施。
所以，人力資源管理也應(yīng)該重視將外部資源也能整合進(jìn)來(lái)。
第三，是時(shí)候思考人力資源管理轉(zhuǎn)型不只是朝“三支柱”方式轉(zhuǎn)變
將人力資源管理轉(zhuǎn)型歸結(jié)為設(shè)立“三支柱”的人力資源管理結(jié)構(gòu)/組織，更是一種錯(cuò)誤的理解。
未來(lái)的組織將從著“扁平”、靈活的方向發(fā)展，像海爾實(shí)施的“小微”組織，不僅去“中間層”，甚至將所有管理責(zé)任下放和融入到了“小微”組織里，人力資源管理也融入到了日常管理中，這其實(shí)是個(gè)好的現(xiàn)象。像“共享中心”，可以實(shí)現(xiàn)所有資源、信息共享，而并不僅僅是人力資源管理。
所以，人力資源管理轉(zhuǎn)型，不僅僅組織結(jié)構(gòu)形式的改變，而是人力資源管理方式的改變。人力資源管理不僅局限在企業(yè)、或自己組織內(nèi)部，還應(yīng)該懂得、且會(huì)利用、整合外部資源。
那么，“人力資源管理革命”會(huì)出現(xiàn)哪些情況呢？
一、將現(xiàn)有人力資源管理部門職能融入到各個(gè)部門去
在社會(huì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，“人”是基本要素，存在于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全過(guò)程。因此，基本的人力資源管理應(yīng)由“業(yè)務(wù)”部門（或者稱“用人”部門）管理。“業(yè)務(wù)部門”主管需要承擔(dān)“人”的管理。而目前由“人力資源管理部門”來(lái)負(fù)責(zé)人力資源管理的局面需要改變。
舉個(gè)例子，最近去美國(guó)，體驗(yàn)了Uber叫車，在夏威夷從酒店去機(jī)場(chǎng)，用Uber叫車，居然來(lái)了一輛林肯加長(zhǎng)車，價(jià)格與普通出租車一樣，司機(jī)還特別客氣。筆者想，有了Uber，滴滴，還需要什么出租車公司？出租車的管理、司機(jī)招聘、人員培訓(xùn)、激勵(lì)，Uber、滴滴全可做到；沒有了“出租車公司”，那需要人力源部？
二、重視組織績(jī)效，設(shè)立“組織績(jī)效”部門
人力資源管理的“革命”，會(huì)使人力資源管理與其他
企業(yè)管理的其它方面實(shí)現(xiàn)溶合；現(xiàn)在所謂的“人力資源管理內(nèi)容”會(huì)被拋棄，甚至“人力資源管理部門”這個(gè)名稱也會(huì)發(fā)生變化。
企業(yè)管理的目的是為了提升效率。組織架構(gòu)是確保企業(yè)戰(zhàn)略落實(shí)的基礎(chǔ)保證。企業(yè)有什么的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式就會(huì)需要有什么樣的組織結(jié)構(gòu)來(lái)保障。為了適應(yīng)市場(chǎng)的變化，越來(lái)越多的企業(yè)，設(shè)置了“扁平化”的組織、“小微組織”、“項(xiàng)目制/特種部隊(duì)”組織，這實(shí)際上是企業(yè)為適應(yīng)市場(chǎng)、技術(shù)的發(fā)展而采取的應(yīng)變措施。
企業(yè)管理還應(yīng)該關(guān)注團(tuán)隊(duì)，籃球場(chǎng)上不需要都是“姚明”，而需要與姚明配合的各個(gè)角色；足球場(chǎng)上也并需要全部是C羅。
人力資源管理的重點(diǎn)是，能夠?qū)⑵髽I(yè)需要的各種人才、角色組合起來(lái)，形成最大化效應(yīng)。
泰勒的科學(xué)管理理論早就提出了“合作，而不是個(gè)人主義；以最大限度的產(chǎn)出，取代有限的產(chǎn)出，每人都發(fā)揮最大的工作效率，獲得最大的成功，就是用高效率的生產(chǎn)方式代替低成本的生產(chǎn)方式。這就需要“組織”管理。
三、將低值的人力資源管理內(nèi)容外包
未來(lái)的組織，只做自擅長(zhǎng)的事。全球化的趨勢(shì)證明了，不僅是企業(yè)只能做自己擅長(zhǎng)的事，就連國(guó)家也一樣，每個(gè)國(guó)家會(huì)根據(jù)自己的資源優(yōu)勢(shì)，發(fā)展自己的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)，比如美國(guó)的航天，德國(guó)、日本的汽車制造。
小米的組織特別值得學(xué)習(xí)和借鑒。今年小米手機(jī)的產(chǎn)量會(huì)達(dá)到2000萬(wàn)部，而支撐這樣一個(gè)營(yíng)業(yè)額的企業(yè)生產(chǎn)是外包的，甚至設(shè)計(jì)也是外包的，銷售也是平臺(tái)來(lái)實(shí)現(xiàn)的，小米做的只是利用自己的優(yōu)勢(shì)做資源整合。這就是趨勢(shì)，人力資源管理也要將自己不擅長(zhǎng)、效率比不過(guò)人家的事情外包。
筆者在今年4月發(fā)表的“未來(lái)的人力資源管理”就指出，隨著技術(shù)的發(fā)展、商業(yè)模式的不斷創(chuàng)新以及組織形式的不斷改變，人力資源管理一定會(huì)發(fā)生顛覆性的變化....., 第一，所謂人力資源管理的“選、育、留”都不會(huì)是企業(yè)未來(lái)人力資源管理重點(diǎn)，怎樣“用好人”、怎樣發(fā)揮人力資源的極值才是人力資源管理的重點(diǎn)；而“選”、“育”、“留”都可以通過(guò)“技術(shù)”來(lái)解決；第二，未來(lái)人力資源管理，重點(diǎn)在于：一是知識(shí)管理，怎么將員工的智慧轉(zhuǎn)換成資產(chǎn)、資本，為企業(yè)創(chuàng)造更多價(jià)值；二是怎么樣根據(jù)人才的差異，進(jìn)行有機(jī)性整合，形成整合效應(yīng)；第三，日常的人力資源管理將越來(lái)越多依靠流程、系統(tǒng)、技術(shù)手段來(lái)融合到工作環(huán)節(jié)中。
HR369 
2015-07-02 08:57:19