阿里與京東的口水戰(zhàn)，再度白熱化。
在上周末的京東年會(huì)上，“大嘴”劉強(qiáng)東放言京東未來的目標(biāo)是成為中國最大的民營企業(yè)。在演講中，圍繞假貨水貨、稅收貢獻(xiàn)等問題，劉強(qiáng)東多次暗諷競爭對(duì)手阿里巴巴，在行業(yè)內(nèi)引起了軒然大波。
把京東和阿里、劉強(qiáng)東和馬云放在一起總是話題不斷。當(dāng)然，在對(duì)標(biāo)阿里之前，京東與當(dāng)當(dāng)、蘇寧等對(duì)手也曾有過交戰(zhàn)。但隨著去年京東、阿里相繼赴美上市，天性好斗的劉強(qiáng)東明白：電商行業(yè)二虎相爭的格局已經(jīng)形成，值得京東正視的敵人只剩下了阿里一個(gè)。
早在去年雙十一，京東和阿里就曾因?yàn)樯虡?biāo)問題明爭暗斗；今年伊始，馬云的“京東悲劇”論也引發(fā)了不少口水。
電商行業(yè)經(jīng)過十幾年的發(fā)展，培育出了京東和阿里兩種模式、兩個(gè)巨頭：一個(gè)是最大的自營電商，一個(gè)是最大的平臺(tái)電商；一個(gè)用物流號(hào)令天下，一個(gè)攜流量統(tǒng)帥三軍。在未來一段時(shí)間內(nèi)，它們之間的競爭將是整個(gè)電商行業(yè)的主旋律之一。
至于最終誰將勝出，則是由體量、格局、管理、文化等多種因素綜合作用的結(jié)果。不管是京東還是阿里，各自的優(yōu)勢和劣勢并存、機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)同在，決定其勝負(fù)的也許不是對(duì)手，而是趨勢和自我革新的速度。
阿里優(yōu)勢：大而強(qiáng)
從體量層面看，無論是市值、GMV（商品交易總額）、盈利能力還是生態(tài)圈的繁榮程度，阿里都遠(yuǎn)超京東。不過，京東的增長勢頭良好，未來二者的差距有望縮小。
【市值】截至美國時(shí)間上周五晚，京東市值329億美元，阿里巴巴市值2434億美元，是前者的7倍。
【GMV】2014年第三季度，京東GMV是人民幣673億元，同比增長111%；阿里巴巴同期GMV為人民幣5557億元，是前者的8倍，同比增長48.7%；盡管從增速上看，京東是阿里的兩倍有余，但并不意味京東可以在短期內(nèi)趕上阿里，畢竟兩者體量差距太大，且難以預(yù)料京東這種急速壯大還能持續(xù)多久。
【盈利能力】2014年第三季度，京東凈收入290億人民幣，同比增長61%，凈虧損1.6億元，虧損原因是受與騰訊合作的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)拖累；阿里巴巴同期收入人民幣168億元，同比增長53.7%，凈利潤68億元，盈利能力遠(yuǎn)超京東。二者營收增速相差不大。
【用戶】2013年，京東年活躍用戶數(shù)為4740萬；阿里巴巴在其2014財(cái)年（截至2014年3月31日的前一年時(shí)間）的活躍用戶數(shù)量則為2.55億，約為京東的5倍。
【商戶】京東雖然以自營為主，但其開放平臺(tái)（POP）業(yè)務(wù)也在高速增長。截至2014年第三季度末，共有約5萬名商家入駐。2014年第三季度，京東第三方開放平臺(tái)業(yè)務(wù)交易總額為268億元，同比增長高達(dá)248%，在總交易額中占比為39.9%。阿里巴巴則號(hào)稱有800萬商家，二者不在一個(gè)量級(jí)。不過，考慮到模式差異，這一對(duì)比不具太大的參考意義。
【移動(dòng)化】移動(dòng)就是未來。2014年第三季度，京東移動(dòng)端GMV占比29.6%；同期，阿里巴巴移動(dòng)端GMV占比為35.8%。占比之間阿里略微勝出，不過隨著京東和微信、手機(jī)QQ合作的進(jìn)一步深入，其移動(dòng)化的前景有望追上。
綜上所述，單從體量層面看，京東并不具備與阿里平起平坐的資格。那么，京東的優(yōu)勢在哪？
京東優(yōu)勢：正品+物流
眾所周知，京東是自營為主的電商，B2C是其根基，阿里是平臺(tái)電商，B2C（天貓）和C2C（淘寶）并重。這種模式差異使得二者成為了兩家完全不同的企業(yè)，在產(chǎn)品和體驗(yàn)、平臺(tái)公信力方面大相徑庭、各有優(yōu)劣。
【產(chǎn)品】在產(chǎn)品方面，淘寶的品類豐富度自不必言，從服裝、家電、3C、家居、百貨到汽車，“萬能的淘寶”有求必應(yīng)，這主要得益于阿里并不染指產(chǎn)品，所有的SKU（庫存量單位）都由平臺(tái)上的賣家自發(fā)提供。賣家自然會(huì)以市場需求為導(dǎo)向，所以最終形成了一個(gè)品類繁榮的大集市；相對(duì)而言，模式類似的京東和天貓，對(duì)商品的質(zhì)量和品牌提出了更高的要求，門檻較高，品類較少。尤其京東以自營為主，品類擴(kuò)張的成本很高。所以從品類豐富度的角度看，京東不占優(yōu)勢。
但在產(chǎn)品的品質(zhì)方面，京東對(duì)商品的把控力度更強(qiáng)。長期以來，京東一直以“正品行貨”自居，尤其在3C、家電等標(biāo)準(zhǔn)品方面，盡管也時(shí)有假貨、翻新貨等事件被爆出，同時(shí)第三方平臺(tái)上也曾爆出存在供應(yīng)假貨的商家，但相比淘寶上假貨水貨泛濫、李逵李鬼并存的現(xiàn)狀，京東在“正品行貨”形象的塑造上顯然更有優(yōu)勢。
電商在中國剛剛起步的時(shí)候，價(jià)格致勝，淘寶的急速崛起正是得益于低價(jià)這一草根氣質(zhì)。但隨著商戶之間的競爭日益激烈，成本劇烈上升，過去的低價(jià)商品不再具有價(jià)格優(yōu)勢。加之國內(nèi)的消費(fèi)潛力正在釋放，追求有品牌、質(zhì)量有保障的商品是未來主流的消費(fèi)需求。所以，單從商品品質(zhì)角度看，京東模式具有一定優(yōu)勢。當(dāng)然，意識(shí)到B2C才是未來的阿里巴巴，近幾年也在不遺余力的發(fā)展天貓。不過，按照目前的現(xiàn)狀看，天貓更擅長服裝等品類，3C、家電方面京東的實(shí)力更強(qiáng)一點(diǎn)。
【體驗(yàn)】電商的體驗(yàn)可以劃分為網(wǎng)站體驗(yàn)、支付體驗(yàn)和物流體驗(yàn)、售后服務(wù)體驗(yàn)四個(gè)環(huán)節(jié)。網(wǎng)站體驗(yàn)方面，京東和阿里的差距并不明顯，這里不做贅述；支付層面，支付寶有超過3億實(shí)名用戶，其中活躍用戶接近2億，京東的網(wǎng)銀在線雖然未公布相關(guān)數(shù)字，但相比二者的差距不小。網(wǎng)銀在線未能成為大眾支付工具一定會(huì)影響京東的支付體驗(yàn)，不過好在京東和騰訊合作以后，用戶可以使用微信支付付款，在支付體驗(yàn)方面有一定改善。但微信支付畢竟是騰訊的產(chǎn)品，除了要交費(fèi)率之外，過渡依賴微信支付也會(huì)影響京東金融延伸業(yè)務(wù)的發(fā)展。
物流一直被認(rèn)為是京東的核心競爭力，京東7萬多名員工，其中絕大多數(shù)是在倉儲(chǔ)和配送崗位上工作。自建物流可以保證商品及時(shí)送達(dá)，可以進(jìn)行貨到付款，快遞員未來還能當(dāng)做推銷員使用，成為O2O的線下流量入口。阿里自己不賣商品，所以物流服務(wù)通過四通一達(dá)等社會(huì)化物流企業(yè)來解決，雖然馬云希望通過發(fā)展菜鳥物流來改善局面，但目前尚未看出太大進(jìn)展。
綜上所述，在用戶體驗(yàn)層面，正品形象、物流體驗(yàn)上京東優(yōu)勢較為明顯；而在淘寶越發(fā)被詬病的今天，阿里要想捍衛(wèi)自己的電商帝國，既需要大力扶持天貓，又需要不斷完善物流環(huán)節(jié)，挑戰(zhàn)不小。
模式之爭
京東做的是零售業(yè)+物流業(yè)，阿里玩的是商業(yè)
地產(chǎn)+互聯(lián)網(wǎng)廣告。零售業(yè)和物流業(yè)的錢需要一分一分賺，效率就是生命，所以京東注定苦逼；
地產(chǎn)業(yè)和廣告業(yè)都是暴利行業(yè)，成本低、來錢快，阿里成為土豪一點(diǎn)都不奇怪。
【盈利模式】自營電商，自買自賣，京東賺的是差價(jià)。舉個(gè)例子，一臺(tái)手機(jī)進(jìn)價(jià)3000元人民幣，售價(jià)3288元，京東賺的就是288元的差價(jià)。除去倉儲(chǔ)、物流成本，利潤微乎其微。加之，京東一直在大肆興建倉庫、擴(kuò)充配送隊(duì)伍，有著這些投入做為背景，不難理解為何京東一直 虧損。而阿里巴巴不管商品、不管物流，只需負(fù)責(zé)經(jīng)營好流量，就可坐收租金和廣告費(fèi)，毛利奇高，風(fēng)險(xiǎn)極低。
所以，當(dāng)馬云輕輕松松賺的盆缽滿盈、走上“神壇”、呼風(fēng)喚雨之時(shí)，劉強(qiáng)東還在苦逼兮兮地和快遞員們稱兄道弟、打成一片。問題是，羊毛不會(huì)出在狗身上，馬云雖富，卻是建立在數(shù)百萬商家掙扎生存的前提下；劉強(qiáng)東雖窮，但效率未必就不能致勝。在零售業(yè)的鏈條上，京東和阿里都各占一環(huán)，到底誰的模式才是更合理的資源配置模式？探討這個(gè)問題需要對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的上下游進(jìn)行綜合分析。
【生態(tài)】
劉強(qiáng)東有個(gè)著名的“十節(jié)甘蔗”理論，從零售行業(yè)供應(yīng)鏈的角度解讀了利益分配。他認(rèn)為，一個(gè)產(chǎn)品從創(chuàng)意、設(shè)計(jì)、研發(fā)、制造到定價(jià)五個(gè)環(huán)節(jié)應(yīng)該由品牌商來做，從營銷、交易、倉儲(chǔ)、配送到售后這五個(gè)環(huán)節(jié)應(yīng)該由零售商來做。京東的策略是做更多的環(huán)節(jié)，交易是基礎(chǔ)，延伸至倉儲(chǔ)、配送、售后、營銷等其他環(huán)節(jié)追求更好的服務(wù)和更大的盈利空間。這意味著，品牌商跟京東合作，只需要專注在產(chǎn)品的生產(chǎn)階段，流通環(huán)節(jié)交給京東來做，比較符合專業(yè)分工的理念。可以說，京東是零售服務(wù)商，是為品牌商打工的。
在阿里的體系內(nèi)，上述十個(gè)環(huán)節(jié)仍然需要由賣家自己來做；而且，為了爭搶流量賣家往往還需要付出更多的額外成本，競爭成本暴增，生存狀況普遍艱難。這也是最近幾年越來越多人感嘆在淘寶的生意不好做的原因。
劉強(qiáng)東不久前暗諷阿里讓賣家賺不到錢，但自己卻過得十分滋潤，并非沒有道理。
總之，阿里的模式雖然賺錢容易，但商家之間競爭激烈。當(dāng)然，京東的重模式也并不完美。按照劉強(qiáng)東的計(jì)劃，京東希望未來能擁有60萬名員工，這樣的擴(kuò)張節(jié)奏，蘊(yùn)藏的風(fēng)險(xiǎn)十分巨大。管理一個(gè)擁有60萬名員工的企業(yè)，保持零售和物流兩個(gè)方面的效率第一，絕非想象中那么簡單。
格局較量
眼界決定高度，思路決定出路。
梳理阿里巴巴的歷史不難看出，馬云最懂“順勢而為”的重要性。他抓住了21世紀(jì)后中國經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的每一個(gè)高增長點(diǎn)：外貿(mào)轉(zhuǎn)型、零售業(yè)變革、信用缺失以及中國基礎(chǔ)物流落后等，并將其變?yōu)楣巨D(zhuǎn)型的方向。
阿里曾經(jīng)適時(shí)地把業(yè)務(wù)重點(diǎn)從B2B賺到C2C（淘寶），后來又轉(zhuǎn)到B2C（天貓）。在電商業(yè)務(wù)之外，馬云也希望依托支付寶打造一個(gè)新的金融帝國，同時(shí)，馬云還在涉獵醫(yī)療、教育、文化等產(chǎn)業(yè)�？梢哉f，哪里有風(fēng)口，哪里有金錢，哪里就有馬云。
阿里巴巴雖然起家于電商，但未來完全有可能干完就走，等到行業(yè)不再呈現(xiàn)高增長態(tài)勢、需要比拼效率之時(shí)，或許阿里的金融、醫(yī)療、教育、文化布局已經(jīng)筑起了另外幾座金山。
而劉強(qiáng)東則似乎鐵了心要在零售行業(yè)扎根，除了金融，京東很少參與主業(yè)之外的其他業(yè)務(wù)。零售業(yè)賺錢不易，但京東就是要啃這塊老骨頭。
不過，最近兩年，京東也在做出改變。劉強(qiáng)東曾期望，京東金融未來十年內(nèi)要撐起京東70%的利潤。理財(cái)+供應(yīng)鏈貸款+消費(fèi)貸款+平臺(tái)業(yè)務(wù)+眾籌，京東手握自己的用戶和數(shù)據(jù)，也在爭取另一個(gè)春天。
但在塵埃落定之前，京東和阿里的競爭還將持續(xù)。圍繞農(nóng)村電商、O2O等新興領(lǐng)域，雙方短兵相接、爭個(gè)你死我活也不意外。對(duì)供應(yīng)商和消費(fèi)者來說，有競爭才會(huì)有越來越好的產(chǎn)品、持續(xù)改進(jìn)的服務(wù)。
京東和阿里，兩種模式、兩大高手。它們的好戲，仍在繼續(xù)上演。
賀樹龍 
網(wǎng)易科技 
2015-01-22 08:39:31