到正確的培訓模式仍然是一個挑戰(zhàn)，從決定培訓人選，到培訓方式，再到結果評估都是如此。——戴安娜·博爾希·奧布萊恩
“你要加薯條嗎？”當把培訓比作快餐時，CHG醫(yī)療保健服務公司的高級副總裁凱文·里克萊弗斯（Kevin Ricklefs）就會這么想。但他和其他專家透露，找到正確的培訓模式需要正確的開端，這意味著要將培訓和公司的目標結合起來，并考量有助于實現目標的行為。
比如，他提到一個團隊負責人曾希望進行團隊建設培訓，以期促進信任和提高效率的事例。針對這一問題，里克萊弗斯并沒有選擇提供相應的培訓，而是分析了團隊是如何有效運行的，以及是如何功能失調的，然后轉而為其提供了領導力培訓。結果證明，這一團隊之所以表現不佳，正是因為領導者對預期結果沒有明確的方向。接受了領導力培訓之后，在達成公司目標的道路上，該團隊展現出了更多的溝通和參與，最重要的是，還有更高的效率。
里克萊弗斯抱怨說：“這很艱難，因為人們總將培訓師當作訂餐員。”他和培訓主管韋恩·戴維斯（Wayne Davis）一起負責了CHG公司1600名員工的培訓工作，以及每年大約5000名醫(yī)療工作者的培訓工作。
選擇正確的培訓模式是當今一個白熱的挑戰(zhàn)，無論是培訓人員的選擇，從行政人員到銷售人員，再到IT員工，還是培訓方式的選擇，從面對面到不斷發(fā)展的網絡工具，都充滿了挑戰(zhàn)。例如，在農夫保險公司，首席學習官安妮特·湯普森（Annette Thompson）說，她的公司采用的培訓方式就發(fā)生了巨大的改變，2002年時，90%的培訓是面對面進行的，而現在則是由45%的面對面培訓、20%的績效支持和27%的指導和強化構成。
但是無論采用何種培訓模式，都是以企業(yè)的業(yè)務需求為出發(fā)點的。
網絡工具
在捷飛絡國際公司，業(yè)務目標是幫助全國超過2000家門店安全運作并收獲利潤，其培訓挑戰(zhàn)在于每年要培訓20000到40000名員工，而他們大多數僅接受過初級培訓。
“面對面進行培訓幾乎是不可能的，”這家殼牌控股企業(yè)的學習和發(fā)展經理肯·巴伯（Ken Barber）如是說道。因此，捷飛絡采用了一種綜合了在線學習模式，并由測試、書面培訓指導和管理監(jiān)督支持的學習解決方案，可供員工隨時登錄使用，為這些大多數僅接受過初級培訓的員工提供了持續(xù)易得的培訓。
在科威國際不動產公司，業(yè)務目標是幫助經紀人、經理人以及企業(yè)所有者利用最新的技術，并指導他們提供優(yōu)質的客戶服務。但是，該公司面臨的挑戰(zhàn)在于，如何將培訓提供給銷售人員，他們四處奔走但卻非常需要移動的、按需的、自主的、交互式的培訓，并讓他們可以隨時隨地利用寶貴的時間來接受培訓。
因此，科威國際創(chuàng)造性地轉向社交媒體尋求解決方案。科威不動產大學（Coldwell Banker University）會提供播客和視頻，通常是一些快速片段，時長一到六分鐘不等，可以在智能手機和平板上收看，除此之外，科威還有一個獨立的社交媒體門戶網站，名叫“藍景”（BlueView），用戶可以上傳自己的資料，連接經紀人創(chuàng)建的最佳實踐。科威國際不動產公司學習副總裁大衛(wèi)·伯恩鮑姆（David Birnbaum）解釋說：“這培育了一種學習文化。”通過使用這一門戶網站，經紀人還可以與其他經紀人保持聯系，共同合作。
科威國際不動產公司學習部門高級主管大衛(wèi)·魯賓斯坦（David Rubenstein）補充說：“它是可以提供績效支持的，員工可以在需要的時候得到幫助。”
培訓調整
對于一個培訓確實與企業(yè)目標相吻合的公司來說，進行180度的培訓模式調整并沒有什么必要。巴伯說，調整培訓模式要求企業(yè)尋找更有創(chuàng)意、更節(jié)約成本的方式來實現培訓目標。比如，他的公司最近就針對經理人培訓開發(fā)了一項交互式的網絡游戲。
巴伯的員工大多是年輕的男性，他們非常喜愛這個游戲的場景設置，視覺效果豐富，看上去就像一間真正的捷飛絡店鋪，這個游戲還給玩家模擬了經理日常會遇到的各種難題。這一網絡游戲提供了一個安全的環(huán)境，游戲里面的失誤不會對任何人或商店的利潤造成損害，員工也樂意多次玩這個游戲，不斷提高他們的技能。巴伯采用的另一種調整培訓的方式是，在得到所有資料的全文翻譯和更新之前，只為員工提供西班牙語的書面培訓材料。
威瑞森公司負責員工發(fā)展的高級副總裁盧·特德里克（Lou Tedrick）說，在威瑞森，培訓的調整促進了培訓過程的發(fā)展。通過Adobe Connect這一平臺來實施虛擬的
講師引導式培訓（vILT），威瑞森從傳統的為期兩天的面對面培訓轉變?yōu)槲鍌�時長兩小時的交互式vILT課程。這使得接受培訓的人員每周都可以學習一個技能，回到工作崗位后可以立刻應用該技能，并且能在下一周檢驗自己的學習情況，匯報工作，收獲反饋和建議，或者在學習下一項新技能之前來一次虛擬的慶祝歡呼。
培訓師和學員都安有網絡攝像頭和支持互動的軟件，就像親自去到培訓現場一樣。培訓師甚至還可以“空降”到會議室里，參與學員的討論，學員也可以互相交流。
特德里克說：“這不是一個網絡研討會。”實際上，學員反映，在這種高度互動的形式下，他們不會走神，能更好地參與討論。特德里克還說，除了節(jié)約成本、節(jié)省時間、避免出行以外，這種新的模式還提供了一個更好、更冒險的學習環(huán)境，而且員工的學習效率一點都沒有降低。誠然，威瑞森確實面臨著一些額外的需求，比如為所有學員安裝攝像頭，為
講師提供特別培訓，以及安排一個制作人來監(jiān)督和創(chuàng)建這個無縫虛擬的學習環(huán)境。
加強審查
培訓模式的審查通常包括三層內容：收集即時的反饋或評估，定期回顧培訓及其結果，每隔幾年進行一次深入的審查，有時還需要外界第三方在場，從而確保分析合理可靠。
在美國基礎設施公司，職業(yè)發(fā)展和培訓主管杰米·利奇（Jamie Leitch）知道，能夠擁有一群熱衷于檢查和評估的工程師作為自己的員工，她已經很幸運了。作為一家專營橋梁、道路和其他基礎設施的公司，它使用日常儀表板、模板和其他系統來進行每日的評估和再校準，這使得審查簡單容易且持續(xù)可靠，從而確保培訓能滿足公司嚴格的安全要求，而且能步入正軌，實現公司短期和長遠的目標。
除了這些審查之外，利奇說深入鉆研信息也是很重要的。比如，美國基礎設施公司發(fā)現，在參加完旨在幫助學員發(fā)現自己優(yōu)勢并規(guī)劃未來的第一輪領袖發(fā)展項目之后，12%的學員最后離開了公司。利奇發(fā)現，這并不是因為發(fā)展項目不可行，而是學員通過培訓發(fā)現自己選擇了錯誤的領域，并不見得就意味著他們選擇了錯誤的公司。于是，該公司決定調整項目內容，讓學員盡早規(guī)劃自己的職業(yè)目標，并為那些希望在職業(yè)生涯中做出利奇稱作是“正確轉變”的員工提供更多的支持。比如，一個員工發(fā)現，相較于實地考察，她更愿意做營銷工作，如果能調整她的工作的話，那么公司就留下了一名有用武之地的人才，而不是留下一名滿腹牢騷的員工或干脆失去這名員工。
正如利奇指出的那樣：“這一評估過程是為了確保我們能夠實現目標，而且可以在無法達成目標的時候用于再校準。如果我們只是為了培訓而培訓，那純粹是浪費時間。”
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2015-01-06 08:35:01