據(jù)統(tǒng)計顯示，繼任計劃始終是每家企業(yè)必須面對的話題，更是優(yōu)秀企業(yè)不可缺少的措施。小型家族企業(yè)通常只有15%的公司能傳承到第三代，其沒落的主要原因之一就是缺少繼任計劃；大型跨國公司同樣也面臨這樣的風(fēng)險，例如一些企業(yè)在CEO離開時卻無人接任，致使公司陷入困境等。
《高效繼任規(guī)劃》一書的作者、國際人力資源專家威廉·羅斯維爾（William J.Rothwell）認(rèn)為：“繼任是指確保組織里的每一個層級都擁有可延續(xù)的領(lǐng)導(dǎo)力。而‘延續(xù)性’意味著需要讓人們做好準(zhǔn)備，具備幫助企業(yè)持續(xù)發(fā)展的素質(zhì)。”
不同層級關(guān)注不同重點
在企業(yè)當(dāng)中, 包括基層員工（我們稱之為“個人貢獻(xiàn)者”）、一線經(jīng)理、部門總監(jiān)、集團(tuán)高管、首席執(zhí)行官等不同層級，其崗位各有特點，在制定繼任計劃時也應(yīng)有針對性地關(guān)注不同重點。
基于多年研究繼任計劃的經(jīng)驗，羅斯維爾認(rèn)為最優(yōu)先考慮的是對所需人才進(jìn)行定位：“首先，企業(yè)必須清楚自己需要怎樣的人才，包括現(xiàn)在和將來所需的人才。”羅斯維爾指出，對人才的要求會因為業(yè)務(wù)的改變而發(fā)生變化，所以一般在談?wù)撊瞬艜r都是依據(jù)能力素質(zhì)和勝任力而言，針對等級組織架構(gòu)圖的勝任力模型尤其重要。
面對中層管理者時，企業(yè)應(yīng)當(dāng)將每個中層管理者的素質(zhì)和高層職位的勝任力要求相比較，從中看到個體之間的差距。如果要提拔這些中層管理者，公司應(yīng)該對他們有何種要求，可以做些什么來幫助他們達(dá)到晉升的資格，這些都需要得到明確。
“在幾個層級之中，最特殊的是‘個人貢獻(xiàn)者’，因為在這個層級之下的只有求職者。”羅斯維爾指出。做好個人貢獻(xiàn)者繼任計劃的關(guān)鍵在于如何找到已做好準(zhǔn)備的應(yīng)聘者。企業(yè)可以與高�；蚬⿷�(yīng)商合作，在外部為非公司職員的人們或高校學(xué)生建造人才儲備庫，并且觀察這些進(jìn)入人才庫的人選，將每個人當(dāng)前的素質(zhì)和公司的入職要求相比較，從而有重點地提前培訓(xùn)員工，讓他們能夠更快地被錄取聘用。企業(yè)無需等到有職位空缺的時候再進(jìn)行篩選流程，而是找出外部人才庫里具備資格的人選，這有利于節(jié)省填充職位的時間。
三大障礙——繼任計劃攔路虎
羅斯維爾作為顧問時，在很多繼任計劃的咨詢過程中總是遇到不少麻煩，他介紹了其中三個最為典型的問題。
第一，HR部門缺乏公信度。HR部門的人沒有得到高層領(lǐng)導(dǎo)者足夠的重視和尊重，地位不平等。這是一個很普遍的問題，解決的關(guān)鍵在于如何增強HR的可靠度和公信力，因為應(yīng)該去促進(jìn)繼任計劃進(jìn)程的人是HR，如果沒有人聽他們的話，必然會產(chǎn)生麻煩。
第二，HR系統(tǒng)不具備支持繼任計劃的全部要素。例如，公司沒有勝任力模型，或者曾經(jīng)有過但是再也沒有更新；沒有職位描述，或者有但未更新；沒有記錄保管系統(tǒng)；沒有HR信息系統(tǒng)。這意味著缺少太多可使繼任計劃正常運行的組成部分。而CEO對此很不耐煩，他希望計劃能夠立刻執(zhí)行并產(chǎn)生效果。但是沒有勝任力模型、
績效管理系統(tǒng)、已整合完畢的員工發(fā)展體系等要素，繼任計劃根本無法發(fā)揮作用。
第三，HR人士經(jīng)常會覺得技術(shù)能解決所有事情。有超過數(shù)千種支持繼任計劃的軟件包在市面流傳，你可以買一千種不同的軟件程序包。很多HR相信技術(shù)能夠解決所有問題，如果他們買到了正確的技術(shù)，就不用做其他的事情。他們認(rèn)為軟件足以解決問題，但事實并非如此。軟件是一個空的玻璃杯，你需要往里面注入液體，而液體就是勝任力模型、
績效標(biāo)準(zhǔn)、職位描述、發(fā)展戰(zhàn)略、商業(yè)識別方法、人才盤點，以及許多其他繼任計劃的決策。軟件只是跟蹤你做了什么，以此來協(xié)助你，它不會主動為你做出管理決策，你自己必須是行動的主體。
對于這些問題，羅斯維爾認(rèn)為最好的解決方法之一就是找到CEO，向其詳細(xì)說明，你所要求的繼任計劃究竟是什么，要花費多長時間，并且坦言，如果缺乏一些必須的要素，根本無法將整家公司越辦越好。你可以先挑選一個團(tuán)隊試點培養(yǎng)，重點跟進(jìn)，然后再將其發(fā)展成為一個完整的項目。
“我們必須創(chuàng)建HR體系中所有必要但缺失的要素。”羅斯維爾表示，“就好像齊心協(xié)力制造一輛汽車一樣，我們應(yīng)該讓所有團(tuán)隊在會議中圍繞一個核心內(nèi)容，共同工作，完成所有要素，并且使其在繼任計劃中全程發(fā)揮作用。”
開拓繼任計劃的意義
最近幾年，很多公司繼任計劃的關(guān)注點漸漸只集中在了“如何讓員工為晉升做好準(zhǔn)備”。對此，羅斯維爾并不贊同。
他越來越多地?fù)?dān)憂科技行業(yè)的人才傳承科技知識的問題。例如，GE或者西門子的哪些職位對業(yè)務(wù)運作是最關(guān)鍵的？答案顯然是工程師，整個公司的業(yè)務(wù)都離不開工程師。然而，美國和歐洲的大部份工程師都到了退休的年齡，即將帶走他們學(xué)到的所有技能，而公司可能幾乎沒有做任何事情來保留他們的技術(shù)知識。羅斯維爾所著的《無價的知識》（Invaluable Knowledge）當(dāng)中的話題就是關(guān)于技術(shù)繼任計劃（TechnicalSuccession Planning）。通常，人們都覺得繼任計劃是垂直的，只需讓員工做好晉升的準(zhǔn)備，在組織架構(gòu)圖中不斷向上。而這本書則是關(guān)于繼任計劃的水平層面，讓經(jīng)驗豐富的工程師將知識傳授給其他的經(jīng)驗不夠多的工程師，進(jìn)行水平地轉(zhuǎn)化，管理知識的傳承。
另外，羅斯維爾認(rèn)為，在銷售和市場領(lǐng)域，重要的不是你知道什么，而是你認(rèn)識誰。市場銷售人員與客戶保持著個人聯(lián)系，花費了數(shù)年時間來發(fā)展與公司主要客戶的個人關(guān)系，而現(xiàn)在有很多市場銷售人員即將退休，也會帶走所有人際關(guān)系。公司可以晉升市場銷售團(tuán)隊的某人來填補職位空缺，但是他們不具備那種人際關(guān)系，不具備之前建立的深厚感情，不足以獲得老客戶的信任，從而會失去一些生意。所以，應(yīng)當(dāng)在銷售人員離職時，讓新銷售人員快速建立信任。這就是關(guān)于社交關(guān)系繼任計劃的話題。
“這段時間，我正在思考創(chuàng)造力的繼任計劃。”羅斯維爾提出了又一個衍生話題。一般情況下，公司內(nèi)部有特定的員工非常擅長產(chǎn)生新的想法并使其商品化，喬布斯就是非常有名的例子。不過他很幸運，因為他是公司的最高層，所以不用通過太多程序就能讓全公司為其創(chuàng)意而工作。但對于那些有很多好想法卻處于公司底層的員工來說就沒有這么容易。在讓想法投入實踐之前，他們必須通過所有的上級。公司規(guī)模越大，創(chuàng)新也就越難，因為等級太多。小型的公司在創(chuàng)新方面有更多優(yōu)勢，有某位創(chuàng)新者想出了一個新想法之后，同事們就會努力將其商品化。
“現(xiàn)在提到新的研究趨勢，每個人都會首先想到軟件，但這并不是我最感興趣的。”羅斯維爾對繼任計劃進(jìn)行了更進(jìn)一步的分類與拓展，包括針對晉升的繼任計劃、針對知識轉(zhuǎn)移的繼任計劃、針對社交關(guān)系的繼任計劃。“在未來，我還會繼續(xù)拓展繼任計劃的概念和意義，使繼任計劃的生命和活力不斷地得到延伸。”
繼任計劃通用步驟——七角星模型
步驟1：做出承諾，弄清楚將做些什么，為什么要這樣做。羅斯維爾的研究表明了在一個繼任項目里，可以有22種不同的目標(biāo)。你不可能將這22件事做得同等出色，所以領(lǐng)導(dǎo)者會安排優(yōu)先事項。承諾也包括了在HR和高管團(tuán)隊當(dāng)中設(shè)定清晰、可測量的目標(biāo)、角色、不同的團(tuán)隊，并且設(shè)置問責(zé)制——應(yīng)該如何獎勵成功培養(yǎng)人才的人們，如何懲罰未能培養(yǎng)人才的人們。
步驟2：對自己的工作進(jìn)行清晰的認(rèn)識，清楚地知道我們想要什么類型的人才，以滿足每一層級的勝任力模型。
步驟3：
績效管理。根據(jù)員工現(xiàn)有的工作情況和勝任力要求來測量評估每個人。
步驟4：預(yù)估未來的工作要求和未來的勝任力模型。如果讓一個人準(zhǔn)備好晉升到老板的位置，需要花費時間，制定繼任計劃時需要知道整個組織的前進(jìn)方向是什么、該讓員工做好何種準(zhǔn)備。所以會出現(xiàn)兩個不斷進(jìn)化的目標(biāo)——讓候選人得到培養(yǎng)，也必須知道對人才的要求如何變化才能適應(yīng)老板的層級。
步驟5：評估晉升的潛力。將候選人和預(yù)估的未來的勝任力模型、未來的職位描述相比較，找出晉升差距，制定獲得晉升資格的培訓(xùn)計劃。
步驟6：制定發(fā)展計劃，減少晉升差距。利用培訓(xùn)或其他上百種方法，去培養(yǎng)候選人的勝任力，使其獲得晉升的資格。
步驟7：評估整個體系，包括以上所有6個步驟。這些步驟組合在一起就好像是一個鐘，必須在一起工作，沒有哪個單獨的步驟可以被舍棄。評估是最后一個步驟，應(yīng)該回顧第一個步驟里設(shè)定的目標(biāo)，問自己是否已達(dá)成目的。
拓展觀點
創(chuàng)始人挑選繼任者多難如人意
蘋果、微軟、雅虎等知名企業(yè)的動態(tài)向來是大眾關(guān)注的重點，其創(chuàng)始人都非常具有魄力與頭腦，但在其接班人上任之后的種種舉措?yún)s難如人意。這并非特例，而是存在一定的緣由。羅斯維爾對此有著獨到的看法。
“創(chuàng)業(yè)者是冒險家、遠(yuǎn)見者，這是很特殊的能力，并非每個人都具備。”羅斯維爾解釋道。很多著名公司的創(chuàng)始人，對未來都有一個美好宏大的藍(lán)圖，并且有很強的欲望去實現(xiàn)，不會被接踵而來的麻煩給擊倒。但是他們會在尋找接班人的時候發(fā)現(xiàn)困難重重，因為很難找到能跟他們同樣擁有激情、遠(yuǎn)見、精力的人才。他們的跟隨者通常會集中吸取了前人觀點卻難有創(chuàng)新，僅是“集成者”而已。有些人勇往直前不斷刷新自我，另一些人則是利用現(xiàn)有的優(yōu)勢。
這些創(chuàng)始人所面對的最大的問題就是他們傾向于尋找在自己看來非常優(yōu)秀的人，而不是能彌補公司缺陷的人才。例如，杰克·韋爾奇離開GE的時候，他提拔了杰里弗·伊梅爾特為接班人，伊梅爾特是一個“集成者”，韋爾奇是一個遠(yuǎn)見者，兩人恰恰相反，而事實證明了伊梅爾特對GE的事業(yè)發(fā)展并非很好的選擇。同樣的事情發(fā)生在微軟，比爾·蓋茨離開了，他挑選了保守派的繼任者，而非像他自己一樣的遠(yuǎn)見者。羅斯維爾覺得，有名的創(chuàng)始人可能沒有從全局業(yè)務(wù)的角度出發(fā)，而是只考慮了自己對于某個人的感覺，將此作為挑選繼承人的主要驅(qū)動力量。這明顯是錯誤的。
蓋茨的職業(yè)生涯已經(jīng)證明了他缺乏對戰(zhàn)略聯(lián)盟的思考，這導(dǎo)致了微軟的種種困局——被美國政府起訴、被歐盟起訴，失去了很多市場份額，一再損失。這顯示出了微軟組織戰(zhàn)略聯(lián)盟的弱點，蓋茨已經(jīng)被證明了無法做到這個，他應(yīng)該找出一個可以做到的繼承者。
蘋果也是一樣，只是在執(zhí)行喬布斯生前的戰(zhàn)略，人們看不到之后的創(chuàng)新。羅斯維爾對此指責(zé)了蘋果的創(chuàng)始者，他認(rèn)為喬布斯應(yīng)該看到自己的弱點——任用并且培養(yǎng)和自己一樣具有遠(yuǎn)見的人才。相反地，他挑選了跟隨自己想法的人。這是一個差勁的選擇。
羅斯維爾非常期待今后能夠看到關(guān)于創(chuàng)始人培養(yǎng)繼任者的有效的創(chuàng)新做法，例如巴菲特尋找繼任者的趣聞。
巴菲特希望找到自己的繼任者，于是通過很多渠道發(fā)出通知，說自己正在尋找繼承人，并提出：“如果你們付給我100萬美元，我會和你們吃一頓飯。”通過這句話，他已經(jīng)說明了基本的報名標(biāo)準(zhǔn)是“你必須要有100萬美元并且能毫不吝嗇地花掉它”。他找到了一些符合要求的人，沒有保證這些人一定會成為繼承人，但是他覺得自己很樂意給他們培訓(xùn)關(guān)于巴菲特事業(yè)的知識。巴菲特非常仔細(xì)地觀察他們，如果有人達(dá)到了他的期望，就可以成為繼承人。巴菲特用一種非常創(chuàng)新的方式來解決這個難題，令正在為挑選接班人而頭疼的CEO們眼前一亮。
厲琨 
培訓(xùn)雜志 
2015-01-06 08:34:22