近年來，如何選拔和發(fā)展高潛力員工與繼任者成了許多管理者的重要任務(wù)之一。無論是針對(duì)人才發(fā)展還是高潛人才，各位都有著豐富的項(xiàng)目規(guī)劃經(jīng)驗(yàn)。作為金融保險(xiǎn)企業(yè)，復(fù)星保德信借此機(jī)會(huì)分享在保險(xiǎn)界的一些做法，與大家進(jìn)行更多的互相學(xué)習(xí)和探討交流。
前期工作
一、從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)
復(fù)星保德信是由復(fù)星集團(tuán)與美國保德信金融集團(tuán)合資成立的一家人壽保險(xiǎn)公司，保德信是一家擁有百年歷史的全球金融保險(xiǎn)巨頭，廣受業(yè)界尊敬，而復(fù)星是一家極具活力、發(fā)展迅速的中國民營企業(yè)翹楚，在多個(gè)領(lǐng)域均有廣泛的成功投資。在我們看來，無論是人力資源工作，還是高潛人才工作，最初源頭都應(yīng)緊密著眼于企業(yè)戰(zhàn)略以及是否有益于業(yè)務(wù)發(fā)展， 換言之，“一切從戰(zhàn)略出發(fā)，一切從業(yè)務(wù)出發(fā)”是我們?cè)O(shè)計(jì)實(shí)施任何一項(xiàng)計(jì)劃最重要的源頭。遺憾的是，有些HR 在做規(guī)劃時(shí)仍是“自娛自樂”，重于根據(jù)HR 理論和概念需求來設(shè)計(jì)項(xiàng)目，而缺乏充分的前期調(diào)研，對(duì)企業(yè)未來的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、地域擴(kuò)張需求、產(chǎn)品特色了解不足，但這些內(nèi)容恰恰應(yīng)當(dāng)是設(shè)計(jì)人才項(xiàng)目時(shí)最關(guān)鍵的“根”和“源”。
二、以企業(yè)需求為導(dǎo)向
復(fù)星保德信是一家全國性的企業(yè)，除了總公司位于上海，我們?cè)谌珖鞯囟夹枰鸩皆O(shè)立健全分支機(jī)構(gòu)布局，這要求我們不僅要識(shí)別出不同地域的人才需求，并要明晰人才從哪些渠道來，識(shí)別人才、尋獲人才后，還要培養(yǎng)人才并實(shí)現(xiàn)對(duì)他/她們的持續(xù)吸引與保留。根據(jù)我們過往的經(jīng)驗(yàn)，建議每個(gè)企業(yè)根據(jù)自身特點(diǎn)，設(shè)立1-3年不等的人才計(jì)劃，并具體劃分人才的層次和類別，如高管、部門管理者、銷售、運(yùn)營人才等，然后以此為基礎(chǔ)，判斷和評(píng)估人才的來源是外部購買還是內(nèi)部培養(yǎng)，最后設(shè)立整個(gè)人才項(xiàng)目的具體目標(biāo)。
為什么要設(shè)立具體目標(biāo)呢？因?yàn)榇蠖嗲闆r下設(shè)想和最終能實(shí)現(xiàn)的結(jié)果難以完全吻合。企業(yè)在不同發(fā)展階段所掌握的內(nèi)外部資源也很有限，人才培育也無法一蹴而就，它需要時(shí)間和資金的投入。這不僅取決于人才自身，也有賴于企業(yè)是否能提供足夠的支持。有人或許會(huì)說，如果內(nèi)部沒有，可以從外部招募。但問題的關(guān)鍵是企業(yè)一定找得到合適的么？即便找到了，人才一定愿意來么？不管是外資企業(yè)還是內(nèi)資企業(yè)都要審慎結(jié)合自身發(fā)展階段特點(diǎn)分析，在特定時(shí)間節(jié)點(diǎn)要更側(cè)重外部吸引還是內(nèi)部培養(yǎng)；沒有如一個(gè)絕對(duì)比例般的標(biāo)準(zhǔn)答案，而應(yīng)根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)差異而選取不同的組合方式。
如何識(shí)別高潛人才
一、何為高潛人才
高潛人才可以從三方面來評(píng)估：1 績效考核。最為直觀。2 勝任能力。很多企業(yè)都有屬于自己的勝任力評(píng)價(jià)或勝任力分析模型，對(duì)于什么樣的勝任力適合什么樣的崗位，也需要與時(shí)俱進(jìn)跟隨企業(yè)發(fā)展變化而調(diào)整。3 潛力評(píng)估。勝任力評(píng)估在業(yè)內(nèi)存在多種權(quán)威的評(píng)判工具，但對(duì)于潛力的評(píng)估，卻有著不盡相同的見解。實(shí)務(wù)中，員工的潛力必須結(jié)合企業(yè)自身的特點(diǎn)來判斷。根據(jù)過往的保險(xiǎn)業(yè)界經(jīng)驗(yàn)，我們傾向于將學(xué)習(xí)靈活性視作潛力的主要定義。
在日新月異的中國市場(chǎng)，不僅中國經(jīng)濟(jì)在迅速發(fā)展，連消費(fèi)者與求職者的變化也十分迅速。人才市場(chǎng)已從80后漸變?yōu)?0后，我們不但要關(guān)注員工現(xiàn)在掌握了什么，還要評(píng)估員工未來有沒有足夠支撐其持續(xù)成長的學(xué)習(xí)靈活性。
為什么會(huì)這樣要求呢？因?yàn)閺氖袌?chǎng)環(huán)境看，企業(yè)在開拓新的地域或者新的銷售渠道、新的銷售產(chǎn)品與銷售模式時(shí)，整個(gè)人才市場(chǎng)上甚至無法找到與之相匹配的精準(zhǔn)人才供給。如最近“互聯(lián)網(wǎng)金融”很熱，但縱覽整個(gè)金融圈，甚至從整個(gè)大行業(yè)來看，互聯(lián)網(wǎng)與電子商務(wù)方面的人才都十分有限，這些稀缺的人才從哪里挖掘？都到阿里巴巴挖么？但即便從阿里巴巴挖到了人，他/她們也不是傳統(tǒng)意義上的長時(shí)間積累出來的專家，畢竟中國的電子商務(wù)只是最近這些年才蓬勃發(fā)展，具體到“互聯(lián)網(wǎng)金融”時(shí)間就更短。我們必須思考，如果要開展互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)，是否可以從別的行業(yè)找一些電子商務(wù)領(lǐng)域的資深人士；與此同時(shí)，當(dāng)我們將目光放回企業(yè)內(nèi)部，在自身銷售渠道中也不乏能力好、績效佳、原崗位勝任力強(qiáng)的員工，我們希望他/她能把原有的學(xué)習(xí)靈活性帶入新的崗位，此時(shí)學(xué)習(xí)靈活性就是評(píng)判潛力的較佳方式。
由此案例我們可以看到，學(xué)習(xí)靈活性一包括能力，二包括意愿，也就是一要敬業(yè)，二要能高效應(yīng)對(duì)初次面臨的新情況或者愿意在主觀上面對(duì)它、改變它和克服它�？逻_(dá)的興衰就是很好的前車之鑒，作為全世界第一家發(fā)明數(shù)碼相機(jī)的企業(yè)，它無疑擁有很強(qiáng)的能力，但柯達(dá)卻做了錯(cuò)誤的戰(zhàn)略判斷，同時(shí)也沒有意愿去改變它的“紅海”，導(dǎo)致失敗。所以即便一個(gè)人有能力，也要觀察他/她有沒有改變自我、改造世界的意愿，包括他/她在變革中的靈活性、能力上的靈活性、對(duì)結(jié)果的靈活性和制定政策的靈活性，這是對(duì)人才綜合判斷的幾個(gè)要素。
二、高潛人才的評(píng)估方法
1 九宮格。這是目前業(yè)界普遍采用的一個(gè)實(shí)用工具。從績效和學(xué)習(xí)靈活性兩個(gè)維度來判斷高潛人才，維度表中的每一格都有比較詳細(xì)的定位：績效高、靈活性高的就是一流人才，也是最需要保留并持續(xù)發(fā)展的人；績效好，靈活度也不錯(cuò)的是有前途的優(yōu)秀人才，我們也會(huì)對(duì)這類人群專項(xiàng)設(shè)計(jì)一些方案，如培訓(xùn)、輪崗等， 以增強(qiáng)他/ 她的能力和視野。
2 年度評(píng)測(cè)。它有七個(gè)環(huán)節(jié)，整套流程需要在每年的第一季度，結(jié)合企業(yè)的績效管理周期進(jìn)行相應(yīng)的回顧和調(diào)整。
第一環(huán)節(jié) 個(gè)人評(píng)估。不管是高端人才還是中端人才， 都要先對(duì)自己做評(píng)估。
第二環(huán)節(jié) 直線主管評(píng)估。直接管理者將從績效和學(xué)習(xí)靈活性出發(fā)，評(píng)判該名員工是否合適成為他/ 她的繼任者。
第三環(huán)節(jié) 雙向的面對(duì)面溝通，包括進(jìn)行一系列的評(píng)估。
第四環(huán)節(jié) 在公司范圍內(nèi)征集優(yōu)秀人才。
第五環(huán)節(jié) 公司對(duì)搜集后的信息作回顧或調(diào)整。匯集公司關(guān)鍵的高層管理者從業(yè)務(wù)策略、人才標(biāo)準(zhǔn)以及對(duì)具體人、崗的判斷和調(diào)控角度進(jìn)行閉門的開放式討論。
第六環(huán)節(jié) 對(duì)初步意向的人才數(shù)據(jù)做進(jìn)一步的補(bǔ)充搜集和測(cè)評(píng)等工作。
第七環(huán)節(jié) 最終確定高潛人才，并落實(shí)他/ 她的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。高潛人才計(jì)劃必須落地，無論是通過輪崗、培訓(xùn)、兼崗、掛職，還是分派新任務(wù)項(xiàng)目，都一定要有具體的發(fā)展計(jì)劃，做到責(zé)任到人和跟蹤到位。因?yàn)楣举M(fèi)盡心力識(shí)別、挖掘和培養(yǎng)高潛人才后的直接目的是希望他/她能發(fā)揮自己的能力，為企業(yè)做出實(shí)績貢獻(xiàn)。
在日新月異的中國市場(chǎng)，不僅中國經(jīng)濟(jì)在迅速發(fā)展，連消費(fèi)者與求職者的變化也十分迅速。人才市場(chǎng)已從80后漸變?yōu)?0后，我們不但要關(guān)注員工現(xiàn)在掌握了什么，還要評(píng)估員工未來有沒有足夠支撐其持續(xù)成長的學(xué)習(xí)靈活性。
高潛力人才的培訓(xùn)
一、挑戰(zhàn)經(jīng)歷項(xiàng)目
談到培訓(xùn)，HR同仁都熟知70、20、10 經(jīng)典法則， 70%的學(xué)習(xí)來自一線工作經(jīng)驗(yàn)，20%來自于對(duì)他/ 她人經(jīng)驗(yàn)、做法的學(xué)習(xí)，最后的10%則是通過課堂化的理論教育。
如果要將一名業(yè)務(wù)導(dǎo)向型的人才轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合管理型的人才，需要提供恰當(dāng)?shù)奶魬?zhàn)經(jīng)驗(yàn)來提升他/ 她的認(rèn)知和管理能力。以“星杰計(jì)劃”為例，我們會(huì)從易到難地設(shè)計(jì)具有挑戰(zhàn)性的項(xiàng)目經(jīng)歷，內(nèi)容從業(yè)務(wù)管理到團(tuán)隊(duì)管理再到綜合管理，分步拾級(jí)而上。在壽險(xiǎn)業(yè)，分公司管理人才是保險(xiǎn)公司非常重要的關(guān)鍵人才，在各個(gè)省份我們會(huì)有多樣的銷售渠道，分公司管理人才的候選人原本可能只是單一銷售渠道的負(fù)責(zé)人，但企業(yè)希望他/ 她日后獨(dú)當(dāng)一面，成為掌握省域大局的分公司領(lǐng)導(dǎo)者，我們就必須要求他/她不能只局限在自己最熟悉、最擅長的單一銷售渠道，還要進(jìn)一步熟悉其他銷售渠道的經(jīng)營模式和掌握關(guān)鍵成功要素，同時(shí)需要豐富的人脈資源的累積等一系列更廣闊的的管理能力，因此他/ 她也需要充實(shí)、加強(qiáng)后臺(tái)運(yùn)營管理能力。如此，我們就需要從業(yè)務(wù)、團(tuán)隊(duì)、綜合管理三方面循序漸進(jìn)地設(shè)置更豐富的挑戰(zhàn)經(jīng)歷，可分為三個(gè)階段來實(shí)施。
第一階段 自我認(rèn)知。我們一直說“企業(yè)需要對(duì)的人”， 那什么叫“對(duì)的人”？就是績效對(duì)、能力對(duì)、潛力對(duì)、價(jià)值觀對(duì)。只有符合以上幾點(diǎn)的員工才是企業(yè)需要的，也只有這些員工才會(huì)被企業(yè)委以重任，并在他/ 她們身上投入更多的時(shí)間、精力和資源。這個(gè)階段企業(yè)需要去了解他/ 她，重點(diǎn)是幫助員工了解自己、了解企業(yè)對(duì)崗位角色的要求，包括讓其了解測(cè)評(píng)的目的、維度等，最重要的是與企業(yè)價(jià)值觀的吻合。在測(cè)評(píng)報(bào)告出具后再結(jié)合業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，與高潛人才進(jìn)行一對(duì)一的解讀以及下一步的職業(yè)發(fā)展面談，通過與總經(jīng)理的溝通、反饋，探索項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案以促進(jìn)員工發(fā)展。
第二階段 行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目�，F(xiàn)在越來越多的企業(yè)都將行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目視作實(shí)效不錯(cuò)的方式，復(fù)星在這方面也有較好的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)。它以小組為單位，共同解決實(shí)際問題；通過與高潛人才的直線領(lǐng)導(dǎo)探討來決定小組課題選擇，使課題與實(shí)踐連結(jié)地更緊密，以便這些研究成果能更多地在實(shí)際中得到應(yīng)用。通過項(xiàng)目化的運(yùn)作，組員間研討甚至辯論，不斷地去蕪存菁，碰撞智慧， 鼓勵(lì)小組幫助某一個(gè)具體的組織解決實(shí)際問題。因?yàn)槟M操作終究是虛擬的，只有通過實(shí)踐才能觀察到最真實(shí)的能力與價(jià)值。也促使高潛人才更多地將目光和精力聚焦在企業(yè)實(shí)際的課題上。
第三階段 在崗實(shí)踐。企業(yè)都希望人才項(xiàng)目能有實(shí)際的“產(chǎn)出”，而在沒有現(xiàn)成的職位空缺出現(xiàn)時(shí)，可以多樣化地通過輪崗、兼崗和項(xiàng)目化小組來實(shí)現(xiàn)“產(chǎn)出”。測(cè)評(píng)、面談、與直線經(jīng)理以及總經(jīng)理間的討論都是從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，以負(fù)責(zé)任的態(tài)度落實(shí)高潛人才方案，幫助他/ 她創(chuàng)造具有挑戰(zhàn)性的在崗經(jīng)驗(yàn)，積累本不熟悉的領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)和能力。
二、其它配套支持
如果要將一名業(yè)務(wù)導(dǎo)向型的人才轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合管理型的人才，需要提供恰當(dāng)?shù)奶魬?zhàn)經(jīng)驗(yàn)來提升他/ 她的認(rèn)知和管理能力。我們會(huì)從易到難地設(shè)計(jì)具有挑戰(zhàn)性的項(xiàng)目經(jīng)歷，內(nèi)容從業(yè)務(wù)管理到團(tuán)隊(duì)管理再到綜合管理，分步拾級(jí)而上。
通過上述幾個(gè)階段，幫助高潛力員工實(shí)現(xiàn)崗位之間的轉(zhuǎn)換，不斷積累不同銷售渠道間的歷練和經(jīng)驗(yàn)， 并在此過程中發(fā)現(xiàn)可能的不足，幫助其積累未來承擔(dān)更重要職責(zé)的潛力。但在整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施中，高潛人才并不是“一個(gè)人在戰(zhàn)斗”，他/ 她們擁有系統(tǒng)化的配套支持。
1 直線領(lǐng)導(dǎo)。他/ 她們需要擔(dān)負(fù)起
課程的講授、支持并追蹤下屬個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的落實(shí)與推進(jìn)。
2 企業(yè)教練。通過一對(duì)一面談完成高潛人才對(duì)自我的認(rèn)識(shí)，提升他/ 她們的領(lǐng)導(dǎo)力，診斷行動(dòng)學(xué)習(xí)小組進(jìn)行中存在的問題，并提出團(tuán)隊(duì)改善建議。
3 行動(dòng)學(xué)習(xí)小組中的組員。同為高潛計(jì)劃中的人才， 根據(jù)他/ 她們的不同經(jīng)驗(yàn)與特點(diǎn)進(jìn)行“洗牌”混編， 以實(shí)現(xiàn)不同領(lǐng)域間人才的碰撞與融合。組員們可以通過定期的線下交流會(huì)、甚至微信群來推進(jìn)具體項(xiàng)目的實(shí)施與現(xiàn)狀的分析和探討。
總之，高潛人才計(jì)劃首先要緊密結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需求，其次要有具體的行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目，最后一定要讓人才有機(jī)會(huì)到真實(shí)環(huán)境中進(jìn)行崗位鍛煉，通過實(shí)踐精進(jìn)視野能力，真正培養(yǎng)出企業(yè)所需的高潛人才。
羅晶 
智享會(huì) 
2014-12-16 09:31:03