俗話說(shuō)，“好馬不吃回頭草”，可是在現(xiàn)今人才競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈的大環(huán)境下，員工的流動(dòng)在職場(chǎng)上已經(jīng)變得很平常，員工即使離開(kāi)也會(huì)有再?gòu)?fù)職的可能。
離職員工再回頭，企業(yè)應(yīng)如何對(duì)待？
誠(chéng)然，對(duì)于員工當(dāng)初的離去，尤其是管理層員工的請(qǐng)辭，不少企業(yè)或許會(huì)盡力挽留，但最后還是尊重他們的決定�？墒钱�(dāng)初辭職的員工要求復(fù)職時(shí)，企業(yè)會(huì)接受嗎？企業(yè)怎樣看待自己反復(fù)的跳槽行為？曾經(jīng)有過(guò)的跳槽行為會(huì)對(duì)自己的事業(yè)造成影響嗎？這些都成了職場(chǎng)人士的困惑。
人力經(jīng)理觀點(diǎn)：要重新考慮入職動(dòng)機(jī)
部分人力資源經(jīng)理認(rèn)為，員工的跳槽難免會(huì)給企業(yè)一種浮躁的感覺(jué)，在考慮是否會(huì)重新接納這些員工時(shí)，他們的動(dòng)機(jī)和過(guò)往的經(jīng)歷也就成為重要的衡量因素。
你的動(dòng)機(jī)能說(shuō)服企業(yè)嗎？
“既然當(dāng)初他決定了離開(kāi)，這必然有他離開(kāi)的理由。而現(xiàn)在又選擇回來(lái)，他回來(lái)的原因是什么。這些都是企業(yè)在衡量是否錄用這些打算復(fù)職員工時(shí)不得不考慮的因素。”人力資源部負(fù)責(zé)人李小姐指出，員工離職后再?gòu)?fù)職，確實(shí)會(huì)給企業(yè)一種此人不能安心工作的印象，所以在確定讓員工復(fù)職前，企業(yè)需要了解他們離職的動(dòng)機(jī)以及回到企業(yè)后，他們對(duì)工作有什么想法，對(duì)福利待遇又有怎樣的要求，還會(huì)不會(huì)繼續(xù)往外跳。只有明晰了這些內(nèi)容，企業(yè)才會(huì)作進(jìn)一步考慮。
你的經(jīng)歷能打動(dòng)企業(yè)嗎？
誠(chéng)然，要讓企業(yè)重新接受一個(gè)離開(kāi)工作崗位一段時(shí)間的員工，該員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度也往往給打上了問(wèn)號(hào)。員工在離開(kāi)了企業(yè)的那段時(shí)間到底去了哪家企業(yè)？他們?cè)谛碌钠髽I(yè)里負(fù)責(zé)什么工作？在新的工作崗位上做出了什么業(yè)績(jī)。
面對(duì)有意向復(fù)職的員工，人力資源經(jīng)理的腦海里不禁會(huì)冒出一連串關(guān)于他跳槽以后工作經(jīng)歷的疑問(wèn)。因?yàn)樵诓糠制髽I(yè)的眼里，一個(gè)曾經(jīng)離職的員工有重新返回的念頭，很大程度上與他過(guò)往的職場(chǎng)經(jīng)歷有一定的聯(lián)系，而這些經(jīng)歷也成為衡量他復(fù)職動(dòng)機(jī)的重要因素。
企業(yè)看法：對(duì)“吃回頭草的馬”，還要區(qū)別對(duì)待
事實(shí)上，面對(duì)著員工的流動(dòng)，特別是這些員工在外經(jīng)歷了另一段工作歷程后，再次向企業(yè)提出重新回來(lái)的要求時(shí)，用人單位究竟是“接納”？還是“拒絕”？對(duì)于“好馬也吃回頭草”的現(xiàn)象，不同的企業(yè)有不同的看法。
復(fù)職員工能減少磨合期
對(duì)于員工要求復(fù)職，企業(yè)可能會(huì)根據(jù)自身發(fā)展的需要而持支持的態(tài)度，僑興集團(tuán)有限公司人力資源總監(jiān)李國(guó)丞可以說(shuō)是當(dāng)中一位。在他看來(lái)，只要是因正常原因離開(kāi)崗位的員工，不是因違反公司的規(guī)定或者品行惡劣等因素而離崗的，企業(yè)一般會(huì)考慮他們重新回到企業(yè)的要求。因?yàn)槿绻驹倨刚?qǐng)一位新員工，通常在上崗前還要對(duì)其進(jìn)行崗前培訓(xùn)，還需花費(fèi)一段時(shí)間讓新人接觸和了解企業(yè)的情況;而這對(duì)于復(fù)職的員工而言，由于他們先前對(duì)企業(yè)的了解，令他們可以很快融入企業(yè)當(dāng)中，工作業(yè)績(jī)也明顯比其他新人要提升得快，這樣可以為公司節(jié)約一筆成本。
對(duì)復(fù)職員工持審慎態(tài)度
不可否認(rèn)，在處理員工復(fù)職問(wèn)題上，也有一些單位對(duì)此持審慎態(tài)度。尤其是對(duì)很多以生產(chǎn)技術(shù)為主要生命力和競(jìng)爭(zhēng)潛力的企業(yè)來(lái)說(shuō)，員工的離去，對(duì)企業(yè)而言是一種損失，可是員工的復(fù)職就能夠彌補(bǔ)上這一缺陷嗎？人力資源經(jīng)理何紹伯，未必！因?yàn)槠髽I(yè)通常在員工離職后會(huì)馬上尋覓合適人選來(lái)填補(bǔ)職位的空缺，如果員工再次復(fù)職，很可能不會(huì)被安排在原本的崗位上，而是在衡量他能給企業(yè)帶來(lái)多大價(jià)值的基礎(chǔ)上，再重新考慮他的崗位問(wèn)題。這無(wú)形中也會(huì)給企業(yè)的運(yùn)作增加成本。
此外，員工的復(fù)職與否，與當(dāng)時(shí)企業(yè)的需要是否吻合也是一個(gè)重要考慮因素。如果企業(yè)的發(fā)展對(duì)在營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域有獨(dú)到見(jiàn)解的人才比較渴求的話，除了通過(guò)外部招聘的形式“狩獵”對(duì)象外，復(fù)職員工也可能成為其中一個(gè)解決人才欠缺的途徑。
關(guān)鍵把握好衡量的“度”
在處理復(fù)職員工的問(wèn)題時(shí)，不少企業(yè)強(qiáng)調(diào)，怎樣把握好一個(gè)“度”是一個(gè)關(guān)鍵的因素。處理得當(dāng)必然會(huì)推動(dòng)企業(yè)發(fā)展，相反也可能讓企業(yè)遭受損失，而這也是很多企業(yè)對(duì)于復(fù)職人員采取慎之又慎態(tài)度的原因之一。“一個(gè)離開(kāi)了企業(yè)后再被接納的員工，很大程度上是因?yàn)樗麄兊闹胤的芙o企業(yè)發(fā)展帶來(lái)幫助。從另一個(gè)層面來(lái)說(shuō)，他們的復(fù)職也給企業(yè)員工帶來(lái)了一個(gè)信息——外邊的世界未必精彩。
其實(shí)歸根到底及早確立留住什么樣的人才是關(guān)鍵
（一）企業(yè)是否真的要留人
在離職管理日益發(fā)展成為人力資源管理的重要組成部分的時(shí)候，管理者需要明白的是不是所有的人才都一定要留住的。面對(duì)員工離職，需要認(rèn)真分析離職的性質(zhì)及原因，并結(jié)合其對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響而仔細(xì)分析。管理界有一個(gè)著名的原理就是80/20原則，亦即企業(yè)80%的財(cái)富是由20%的員工創(chuàng)造的。這20%的員工就是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。顯然，這20%的員工就是我們要留住的核心人才。
企業(yè)管理者認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)，那么在出現(xiàn)員工離職時(shí)，就應(yīng)該首先問(wèn)一問(wèn)自己企業(yè)是否真的沒(méi)有這樣的員工就會(huì)大受影響，然后才能樹(shù)立正確的留才觀。
（二）員工離職的一般原因
員工離職所提供的原因千百種，但概而論之不外下列三種因素;一是外部誘因，即競(jìng)爭(zhēng)者的挖墻腳及更好的工作機(jī)會(huì)等外部因素。二是組織內(nèi)部原因，即缺乏升遷發(fā)展機(jī)會(huì)、工作負(fù)荷過(guò)多，壓力大、不被認(rèn)同或不被組織成員重視、無(wú)法發(fā)揮才能、沒(méi)有充分機(jī)會(huì)可以發(fā)展專(zhuān)業(yè)技能、缺乏個(gè)人工作成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)、企業(yè)文化適應(yīng)不良、薪資福利不佳、與工作團(tuán)隊(duì)成員合不來(lái)、不滿主管領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、公司財(cái)務(wù)欠佳、股價(jià)下滑、公司裁員、公司被并購(gòu)等;三是個(gè)人因素，即尋求個(gè)人的自我突破、個(gè)體興趣的轉(zhuǎn)變、職業(yè)性質(zhì)的改變、個(gè)人身體健康問(wèn)題及家庭因素等等。出現(xiàn)上述情形，員工就會(huì)有離職的念頭，并產(chǎn)生離職的事實(shí)。
（三）留住什么樣的人是關(guān)鍵
湯姆·蒂藺尼曾說(shuō)：“人員流失并非壞事。我們吸引了最優(yōu)秀和最聰明的人，而這些人往往是最難留住的。我們的工作是創(chuàng)造有價(jià)值的事業(yè)，使他們多停留一天、一個(gè)月或一年。但如果你認(rèn)為你能永遠(yuǎn)困住人才，那卻是愚蠢的。你應(yīng)該在他們離職之后，繼續(xù)與他們保持聯(lián)系，把他們變成擁護(hù)者、客戶或者商業(yè)伙伴。”從上面這段話中我們應(yīng)該看出，企業(yè)考慮是否要留人，首先應(yīng)該檢視該員工在職期間對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度，也就是從過(guò)去的工作
績(jī)效去衡量值得慰留的價(jià)值，以及未來(lái)企業(yè)經(jīng)營(yíng)上有沒(méi)有能再給他發(fā)展的空間而定。
有的員工曾為企業(yè)做出了貢獻(xiàn)，然而隨著時(shí)間的推移，不但不能滿足職位上要求創(chuàng)造價(jià)值，甚至成為企業(yè)包袱，那么，是去是留，不言而喻。其次，要考慮該職位空缺下來(lái)的替代人選。低階職位，需求的人員素質(zhì)、經(jīng)驗(yàn)不高，就業(yè)市場(chǎng)供給量不缺貨，這種職位的離職他去，是良性的更替現(xiàn)象，不需強(qiáng)留;但掌握企業(yè)機(jī)密，離職后對(duì)企業(yè)會(huì)造成某種程度的傷害的職位，也就是在就業(yè)市場(chǎng)屬于稀有族群的職位，則這些員工提出離職時(shí)，要善待之。此種員工一旦去意甚堅(jiān)，留不住時(shí)，請(qǐng)記得好聚好散后會(huì)有期，一個(gè)合格的企業(yè)人力資源管理者應(yīng)設(shè)身處地為員工著想，人員聚散是職場(chǎng)中再自然不過(guò)的現(xiàn)象。
HR369人力資源網(wǎng) 
2014-10-22 08:53:13