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谷歌模式的核心是向員工放權(quán)
資訊 > 熱門 > 正文 1040 中國人力資源管理網(wǎng) 2014-10-08 08:29:49

作為一項(xiàng)服務(wù),谷歌已經(jīng)成為人們在線互動(dòng)過程中不可缺少的一個(gè)環(huán)節(jié)。這家公司在經(jīng)歷了16年的發(fā)展后,已經(jīng)擁有了4000億美元的市值,其成就可謂舉世矚目。但在管理層面,谷歌卻采用了與傳統(tǒng)企業(yè)截然不同的組織結(jié)構(gòu)。

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現(xiàn)在,谷歌的兩位高管對此展開了分析,并且給出了這些管理模式背后的設(shè)計(jì)邏輯。谷歌執(zhí)行董事長兼前CEO埃里克·施密特和前高管喬納森·羅森博格在新書中解碼了谷歌管理方式,以供其他企業(yè)學(xué)習(xí)取經(jīng)。(指谷歌執(zhí)行董事長兼前CEO埃里克·施密特和前高管喬納森·羅森博格合著的《谷歌怎么工作》一書)
 
谷歌最看重的是有野心的想法,在硅谷,這被稱作“登月”。谷歌領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常會(huì)努力糾正員工的方向,讓他們不再糾結(jié)于10%的提升,轉(zhuǎn)而把目光放到10倍的改善上去——這就需要他們采取全新的模式,而不只是對現(xiàn)有內(nèi)容進(jìn)行優(yōu)化。多數(shù)“10倍”項(xiàng)目都會(huì)失敗,但這種概率完全可以接受。
 
谷歌遵循的第二種管理模式是“快速失敗”。這樣一來,人們就可以從失敗中吸取教訓(xùn),繼續(xù)向前,甚至有可能借助一些挫折孕育新的成功。從這方面來看,“不斷學(xué)習(xí)”勝過“博學(xué)多才”,因?yàn)闆]有人能夠預(yù)見未來。“迭代是整個(gè)戰(zhàn)略中最重要的部分。”他們二人說。
 
第三則是在決策過程中重視數(shù)據(jù),而非經(jīng)驗(yàn)、直覺和等級制度。其他書籍也曾探討過谷歌對數(shù)據(jù)的迷戀,從招聘決策到選擇工具欄的藍(lán)色陰影,但只是展開了膚淺的分析?上У氖,《谷歌怎么工作》同樣沒有深入闡述這個(gè)問題,只是簡單介紹了員工如何通過一套名為OKR(objectives and key results,意為“目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果”,借鑒自英特爾)的方法衡量自己的成果。
 
谷歌模式的核心是向員工放權(quán)。所有公司的老板都在討論這一問題,但這家搜索巨頭卻在真心落實(shí)這種模式。他們已經(jīng)設(shè)計(jì)了一套系統(tǒng),讓員工的優(yōu)秀創(chuàng)意可以真正得到落實(shí)。谷歌的很多優(yōu)秀的產(chǎn)品和功能(例如Gmail)都源于此。該公司還設(shè)計(jì)了一套政策,讓員工將20%的工作時(shí)間用于開發(fā)業(yè)余項(xiàng)目。
 
這種文化高度重視員工的水平。施密特和羅森博格建議企業(yè)效仿研究機(jī)構(gòu)的做法,成立專門的招聘委員會(huì)來評估候選人,并決定是否發(fā)出錄取通知。這有助于降低一線經(jīng)理的偏見,并鼓勵(lì)員工以團(tuán)隊(duì)方式來思考問題。這樣一來,新招募的員工不僅會(huì)忠于自己的上司,還會(huì)忠于同事。與其他行業(yè)的多數(shù)公司不同,谷歌必須給予員工充分的自治權(quán):如果員工感覺發(fā)展受阻,便有可能將創(chuàng)造力和野心用到其他地方。
 
盡管書中并未提及此事,但谷歌的管理理念無疑源自其聯(lián)合創(chuàng)始人謝爾蓋·布林和拉里·佩奇的職業(yè)生涯。他們二人都是年輕有為、目光遠(yuǎn)大的技術(shù)天才,憑借谷歌獲得了巨額財(cái)富,促使該公司敢于承擔(dān)其他企業(yè)想都不敢想的風(fēng)險(xiǎn)。正因如此,谷歌才拍攝了大街小巷的街景照片,掃描了各種書籍的影印圖片,甚至設(shè)計(jì)了無人駕駛汽車和記錄眼前一切的谷歌眼鏡。
 
但有趣的在于,盡管經(jīng)常自省,但谷歌仍然陷入了很多法律糾紛。還有不少人批評其違背了“不作惡”的信條。要理解這個(gè)問題,可以閱讀一下施密特2011年與維基解密創(chuàng)始人朱利安·阿桑奇的對話。
 
在阿桑奇看來,谷歌代表了“技術(shù)帝國主義”,是一個(gè)“龐大的集權(quán)惡棍”,象征著“隱私的滅亡”。很多歐洲政府官員也都持有類似的觀點(diǎn),并對谷歌展開了調(diào)查。施密特和羅森博格未能借助此次出書的機(jī)會(huì)充分闡述該公司在這方面所面臨的困境。
 
谷歌增長的主要原因,是因?yàn)樗麄儝仐壛藗鹘y(tǒng)MBA課程模式:它的成功已經(jīng)有目共睹。然而,這也恰恰是《谷歌如何工作》的缺陷所在。谷歌的成就令施密特和羅森博格的建議備受矚目,但不容忽視的是,他們的很多經(jīng)驗(yàn)只有放在利潤豐厚、增長迅猛的市場中,才最為適用,很多利潤低下的行業(yè)無法借鑒——而多數(shù)管理者恰恰處于后一種環(huán)境。
 
谷歌的管理模式可以通過各種方式融入各類企業(yè)。但多數(shù)企業(yè)的管理者之所以能夠獲得和保住自己的職位,都是通過穩(wěn)妥地維護(hù)組織模式實(shí)現(xiàn)的,而不是頻繁改變。即使了解了本書中介紹的管理模式,也很少有公司愿意主動(dòng)改變。正因如此,我們更有理由為谷歌的獨(dú)特成就而贊嘆不已。
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