引子
無論是在HR論壇上，還是在與HR的現(xiàn)實(shí)交流中，遇到HR問得最多的問題就是：我怎樣才能做好人力資源管理？
這也許是一個(gè)永恒的話題，這個(gè)問題沒有所謂的標(biāo)準(zhǔn)答案，即使是世界級的管理大師估計(jì)也無法給出一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的答案。
很多時(shí)候，不少HR期望借助于幾本專業(yè)的人力資源管理書籍，或者從網(wǎng)上下載的所謂精品級的人力資源方案就能做好人力資源管理。這種速成的辦法始終是無法真正領(lǐng)悟人力資源的真諦的。
這是一個(gè)信息化的時(shí)代，也是各種理論、大師充斥的時(shí)代，隨時(shí)打開郵件都能收到某某大師人力資源的
課程。究竟哪些是適用的，哪些是不適用的呢？我們?nèi)鄙俜治龊丸b別，全盤接受吸納，最終發(fā)現(xiàn)是在東施效顰。
一位真正稱得上是管理學(xué)的大師德魯克先生很早就告訴我們：管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于‘知’而在于‘行’；其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權(quán)威就是成就。
人力資源也是如此，一切檢驗(yàn)人力資源管理好壞的標(biāo)準(zhǔn)就是實(shí)踐的成果。因?yàn)樽龉芾碜稍兊木壒�，能接觸到各種不同的企業(yè)，也會遇到各種錯(cuò)綜復(fù)雜的問題，在解決這些問題的同時(shí)，筆者發(fā)現(xiàn)其實(shí)大部分的HR在人力資源管理方面缺少的不是技能，而是思維模式的突破。以下五個(gè)方面的很多HR往往容易忽略掉的，而這五個(gè)方面恰恰是做好人力資源管理工作最需要具備的思維模式。
一、找準(zhǔn)人力資源管理問題的根源：先WHY后HOW
只要在咨詢領(lǐng)域呆過一些年頭的，其思考模式大多是先WHY后HOW的，而企業(yè)的HR大多喜歡直接用HOW去思考問題。
舉個(gè)例子，比如企業(yè)員工流失了，企業(yè)的HR大多會去考慮，怎樣去留住人才，怎樣去招聘到人才。接著思考留住人才的方法有哪些？招聘和面試的技巧等等。而咨詢師的第一反應(yīng)就是為什么員工會流失，如果是因?yàn)闆]有發(fā)展前途，就優(yōu)化職業(yè)發(fā)展通道，如果是因?yàn)樾匠赀^低，就提升薪酬的競爭力。只有先搞清楚了WHY，才能更好的做到HOW.
在這里我不是想刻意的去貶低企業(yè)的HR，因?yàn)樗季S的模式大多是在企業(yè)的環(huán)境中形成的，我也在企業(yè)里做過多年的HR，很多企業(yè)的老板大多是業(yè)務(wù)導(dǎo)向型的，根本沒有把人力資源當(dāng)成多么重要的崗位，讓你干什么就干什么，這樣久而久之，HR就形成了一種思維定式：怎樣做才能讓老板滿意？
于是一個(gè)非常不好的習(xí)慣形成了，凡事圍著老板轉(zhuǎn)，一切以取悅于老板為自己工作的重點(diǎn)。老板說要趕緊招5個(gè)技術(shù)人員，于是馬不停蹄的到處發(fā)布招聘信息，其實(shí)根本就不會考慮，公司真得需要招5個(gè)技術(shù)員嗎？也許根據(jù)人員與利潤的比例進(jìn)行分析，根本不需要招5個(gè)，而是招2個(gè)就夠用了，這不是給公司節(jié)省了大量的成本嗎？
二、獲得高層支持的兩大法寶：數(shù)據(jù)+邏輯
作為人力資源管理者，很多工作需要各個(gè)部門去配合才能順利的完成，而各個(gè)部門的配合度取決于高層的支持度。
大部分HR開展工作失敗，主要是由于沒有獲得高層的支持。其實(shí)并不是HR不想得到高層的支持，而是不懂得如何去讓高層支持，拿著一份人力資源方案，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的向高層推銷，毫無說服力可言，高層是不可能支持的。
在我若干年前剛踏入咨詢行業(yè)的第一天，我的老板問我：“你知道如何才能讓客戶對你的方案信服？”我當(dāng)時(shí)想也沒多想就直接回答：“專業(yè)的知識。”老板笑了笑，“可是有不少客戶的人力資源總監(jiān)從業(yè)20年甚至30年，專業(yè)知識并不比我們差呀。”我一時(shí)語塞，回答不上來。老板接著跟我說，“要想讓客戶對你的方案信服，沒有其它的法門，法寶只有兩個(gè)：數(shù)據(jù)和邏輯。”
在后來的咨詢生涯中，確實(shí)也印證了這一點(diǎn)，很多客戶的高層，HR總監(jiān)也好，企業(yè)的總經(jīng)理也好，他們的專業(yè)知識，他們的工作經(jīng)驗(yàn)甚至遠(yuǎn)比我這個(gè)做咨詢的要豐富，憑什么讓客戶對我們的方案信服呢？數(shù)據(jù)和和邏輯確實(shí)是兩個(gè)強(qiáng)大的法寶。
首先說數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)因?yàn)槭强陀^的事實(shí)，它是最具有殺傷力的。比方說你現(xiàn)在想做一個(gè)全員的薪酬調(diào)整方案，把方案拿到老板那去。老板肯定會反問，為什么要調(diào)整薪酬，這不是給公司又增加成本嗎？你極不自信的說，很多員工都覺得薪酬低了。老板接著反問你，我看就未必。你半天說不出話來。只好自討沒趣的退出老板的辦公室。
假如我們換一種方式去跟老板交流，你告訴老板，現(xiàn)在薪酬需要調(diào)整了，老板問你為什么？你說，根據(jù)我得調(diào)查，最近6個(gè)月內(nèi)員工流失率高達(dá)15%，我們對離職員工進(jìn)行了面談，發(fā)現(xiàn)這些離職的員工中有80%的人認(rèn)為公司的薪酬缺乏競爭力。同時(shí)，我也向市場上跟咱們規(guī)模相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)HR們打聽了一下他們公司的薪酬水平。一共打聽了10家，咱們公司的薪酬水平在這10家里排第8位。所以，我認(rèn)為咱們公司的薪酬水平需要調(diào)整。老板點(diǎn)了點(diǎn)頭，說的有道理，你覺得咱們公司的薪酬該怎么調(diào)整呢？接著你拿出一套薪酬調(diào)整的方案，告訴老板，我做了兩套薪酬方案，一套實(shí)行的是積極的薪酬策略，一套實(shí)行的是穩(wěn)健的薪酬策略，薪酬增加的總成本都在這里了，請您過目。老板看到如此詳實(shí)的數(shù)據(jù)和方案，高興的合不攏嘴，太好了，等我看完了，再給你答復(fù)。
這就是數(shù)據(jù)的威力，往往老板也好，高層也好，都喜歡拿數(shù)據(jù)說話的員工，毛主席老人家也說過，沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)，不拿出點(diǎn)數(shù)據(jù)來，你怎么去說服別人呢？當(dāng)然咱們得確保咱們的數(shù)據(jù)的真實(shí)性。
再說邏輯。很多人都知道邏輯能力這個(gè)詞，但如何用，卻并沒有深刻領(lǐng)悟其中的內(nèi)涵。邏輯能力就是一種推理演繹的能力。舉個(gè)例子，公司員工的工作積極性最近普遍不高，表現(xiàn)在下班就打卡走人，交代的工作普遍喜歡拖。如果老板問你這是什么原因造成的，你可能會說大家覺得薪酬低了，沒積極性。但這邏輯不嚴(yán)謹(jǐn)呀，薪酬低了，員工流失率就一定高嗎？不一定，比如說現(xiàn)在的90后，他們本身不愁吃穿，對公司的文化氛圍關(guān)注會更多一些，相反薪酬可能暫時(shí)不是最關(guān)注的。
檢驗(yàn)邏輯性的最好標(biāo)準(zhǔn)就是多問幾個(gè)為什么？但回答為什么一定要基于事實(shí)去回答。而不是胡亂編造。
三、穩(wěn)步推進(jìn)人力資源工作：過于追求完美不如每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)
我知道很多企業(yè)的HR，包括很多老板，在人力資源管理方面都喜歡追求完美，但完美往往害死人。
比如有些人力資源變革的項(xiàng)目，如果考慮的過分完美，可能寸步難行。唯有在不太完美的基礎(chǔ)上，小步快跑的方式前進(jìn)，才能在市場上取得一席之地。
就如同中國的改革開放一樣，小平同志不是也說了嘛，咱們得摸著石頭過河。如果當(dāng)初他老人家也追求過分的完美主義，估計(jì)改革開放不知道要推遲多少年。
我比較欣賞廣州一家民營企業(yè)的老板，他是我們公司的一個(gè)老客戶，幾年前做過一個(gè)薪酬體系的項(xiàng)目，這幾年公司發(fā)展迅速，又需要做一個(gè)職業(yè)生涯規(guī)劃的項(xiàng)目了。在交流中，他告訴我們，他的要求不高，只要他的員工，他的公司每年都在進(jìn)步他就滿意了，對于人力資源項(xiàng)目也是如此，他期望每做一個(gè)項(xiàng)目，能有一個(gè)小小的提升就滿意了，他并不主張一個(gè)項(xiàng)目就能包治百病，解決各種各樣的問題，一個(gè)項(xiàng)目如果能結(jié)合企業(yè)的實(shí)際解決某一個(gè)或者某幾個(gè)問題就夠了。正是這種每年進(jìn)一小步的思想，才使得這家公司幾年內(nèi)跨越了一大步。幾年前公司的人數(shù)僅一兩百人，年?duì)I業(yè)額才兩三千萬，如今人數(shù)已經(jīng)近千人，營業(yè)額也高達(dá)數(shù)億。
很多客戶總喜歡咨詢公司把方案做得越完美越好，但完美的咨詢方案往往如繡花枕頭，中看不中用。完美的咨詢方案還需要有相配套的機(jī)制去保障它的實(shí)施。當(dāng)條件沒達(dá)到最完美方案地步的時(shí)候，只需要去結(jié)合實(shí)際情況制定一些看上去不怎么完美的方案即可。
四、人力資源困境的絕處逢生：取勢而為
因?yàn)樽鲎稍兊木壒�，�?jīng)常出席各種項(xiàng)目的啟動會，在項(xiàng)目啟動會上，咨詢公司與客戶公司的高層是必須參加的，可能有很多人不解，為什么搞的那么大場面，認(rèn)為我們咨詢公司是愛慕虛榮，喜歡講排場。
其實(shí)，并非如此。搞那么大的動作，無非是為了給項(xiàng)目的推進(jìn)造勢。尤其是咨詢類的項(xiàng)目，幾十萬的一個(gè)項(xiàng)目如果大家不重視，效果肯定會大打折扣。但是如果高層出席，尤其是客戶的老板出席啟動會，并講上那么幾句對此項(xiàng)目表示格外重視的話。接下來的項(xiàng)目會順利很多。因?yàn)楣芾韺佣记宄@是老板重視的項(xiàng)目，必須得全力配合支持。
造勢是一門學(xué)問。運(yùn)用得當(dāng)，會事半功倍。某企業(yè)在金融危機(jī)期間，公司的效益不好，老板為了發(fā)獎金的事情有些犯愁，陷入了兩難的境地：發(fā)吧，公司的效益不好；不發(fā)吧，員工有情緒。最后這個(gè)
HRD想到了一招：造勢。
不久，公司上下傳言，說要裁員，于是員工奔走相告：公司要裁員了。隨著消息的擴(kuò)散，整個(gè)公司人心惶惶。就在這個(gè)時(shí)候，老板出來說話了，向員工保證絕對不裁員，即使公司經(jīng)營效益不好，遇到了困難，也不會裁掉一名員工，只要全體員工團(tuán)結(jié)一心，共同努力。當(dāng)員工聽到老板這樣的保證時(shí)，個(gè)個(gè)感激涕零，再也不提發(fā)獎金的事情了。
五、理清工具背后的邏輯：別迷信人力資源管理工具
人力資源管理是一門科學(xué)，也是一門藝術(shù)。既然是科學(xué)，那肯定有其規(guī)律可循，規(guī)律落到實(shí)處就是工具了，因此，人力資源管理工具對人力資源管理者來說，其重要性不言而喻。
但人力資源管理又是一門藝術(shù)，藝術(shù)就意味著人力資源管理不是一層不變的，是需要靈活運(yùn)用的。
不少HR很相信工具，這個(gè)沒錯(cuò)。但工具是把雙刃劍，運(yùn)用得當(dāng)，能使企業(yè)人力資源管理效率大大提升，運(yùn)用不當(dāng)，會使人力資源管理陷入誤區(qū)。
舉例來說，比如勝任能力模型，相信做過人力資源的人都聽過，或者做過企業(yè)的勝任素質(zhì)模型的構(gòu)建，但效果卻總是很不理想，這是為什么呢？因?yàn)楹芏嗳嗽诖罱▌偃文芰δＰ偷臅r(shí)候都會借鑒國外的能力模型辭典中的能力。但國外和國內(nèi)的語言習(xí)慣并不一樣，很多別扭的詞句在本土企業(yè)是無法理解的，甚至有些詞條在國內(nèi)與國外是完全兩個(gè)不同的概念。這就是為什么很多企業(yè)構(gòu)建能力模型失敗的根本原因。
如果我們在搭建能力模型的時(shí)候，對能力模型工具（主要指能力素質(zhì)辭典）進(jìn)行企業(yè)的內(nèi)化，而不是照抄照搬，相信能力模型在企業(yè)的實(shí)施會順利得多。
未來HR要想進(jìn)行轉(zhuǎn)型和提升，其瓶頸在于思維而非技能，以上五個(gè)方面都是從思維方式上對如何做好人力資源管理工作的深度解析。相信HR在思維模式的轉(zhuǎn)型之后，人力資源管理的工作也必將更上一個(gè)臺階。
肖作舉 
中人網(wǎng) 
2014-09-30 08:57:01