執(zhí)掌著全球第一白家電品牌的海爾董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏，被譽為中國企業(yè)界教父級人物。不過，他也深感傳統(tǒng)企業(yè)觸網(wǎng)轉型的艱難。“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰、水深火熱。”張瑞敏連著用了這樣三個形容詞來表達自己帶領海爾在互聯(lián)網(wǎng)時代轉型的心情。
互聯(lián)網(wǎng)思維似乎是“爛大街”的詞了。不過對很多傳統(tǒng)企業(yè)來說，搭上互聯(lián)網(wǎng)思維還是“沒邊的事兒”。海爾曾被不少人譏笑為屬于上個時代的“恐龍”，張瑞敏對此并不認同。在上周六由中歐國際工商學院校慶20周年舉辦的“大師講堂”上，他談起對互聯(lián)網(wǎng)思維的理解，并詳細披露了在海爾內部正在悄悄進行的轉型。
張瑞敏說，海爾在做互聯(lián)網(wǎng)時代轉型時遵循的一個基本準則是：“在互聯(lián)網(wǎng)時代，員工不需要聽上級的，因為上級不是用戶、不是市場。如果離開了這一條，怎么做，都不一定能做出來。”此言一出，立刻有臺下聽演講的企業(yè)家說：65歲的張瑞敏已經(jīng)走在很多同時代企業(yè)家的前面了。
全世界的傳統(tǒng)企業(yè)都回到同一起跑線上了
張瑞敏被很多同行稱為最愛學習也最會學習的企業(yè)家。一登上演講臺，他就先說起自己的學習。
“海爾等中國企業(yè)接受管理理論與模式的過程基本就是一段學習史：改革開放初期學習日本的全面質量管理；90年代學習美國的‘六西格瑪’管理；后來學習所有海外企業(yè)的先進管理模式。”不過，張瑞敏發(fā)現(xiàn)，過去學習的那些管理模式，在互聯(lián)網(wǎng)時代統(tǒng)統(tǒng)失效了。他講起去年自己參加美國管理學會年會的一段小插曲。“當時美國很多頂級商學院的教授都在討論‘互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)該怎么做’，他們還問我‘海爾在實踐中是怎么做的’。過去，我們到美國去學習，都是美國教授怎么說，我們就怎么做�；ヂ�(lián)網(wǎng)時代，全世界的傳統(tǒng)企業(yè)都回到同一起跑線上了。”
這位最愛學習的企業(yè)家，說自己的學習經(jīng)驗有三條。
一是高人指路。盡管工作繁忙，張瑞敏至今仍保持著每周閱讀兩本以上書籍的習慣，但他還是覺得不夠用。因為“互聯(lián)網(wǎng)時代的書太多，有太多要看的、要學習的”。
二是貴人相助。最近10年，張瑞敏會頻繁接觸海外頂級企業(yè)家與教授，他們都是他口中的“貴人”。
三是小人監(jiān)督。張瑞敏說，互聯(lián)網(wǎng)上有不少人在罵海爾，比如說它是屬于上個時代的“恐龍”。對這些，張瑞敏都聽進去了，也鞭策他不斷思考。
張瑞敏說，在他的字典里沒有“成功”兩個字，所謂的企業(yè)成功，在他看來，不過是踏準了時代節(jié)拍，正所謂“站在風口，豬也會飛起來”。他奉勸傳統(tǒng)企業(yè)，別再抱著原來那套
企業(yè)管理理論不放。時代改變了，企業(yè)必須要改變。
站在“風口”上，海爾怎么飛
近年不時有媒體報道，海爾內部在發(fā)生著改變，不過到底怎么變的，大都語焉不詳。這一次，張瑞敏主動詳細披露了“海爾之變”。
首先是戰(zhàn)略的轉移，從以企業(yè)為中心轉移到以用戶為中心。“我們內部叫‘人單合一雙贏’戰(zhàn)略：‘人’是員工，‘單’是用戶價值。”
海爾有幾萬名員工，每個人都要找到自己的用戶，這很難。比如，有的員工處在生產(chǎn)線上，就負責制造；有的員工屬于財務部門，就負責財務報表等工作。他們都不直接面對市場，那么他們的用戶在哪里？張瑞敏說，海爾現(xiàn)在就是要讓每個員工都找到自己的用戶、都變成創(chuàng)業(yè)者，而且可以尋找社會資源來創(chuàng)業(yè)。他介紹，海爾有五個員工組成了一支創(chuàng)業(yè)團隊，開發(fā)出“水盒子”創(chuàng)業(yè)項目。“水盒子”的功能是監(jiān)控自來水水質變化并改造自來水。這些員工入小股、海爾入大股，后來他們又引入外部投資，現(xiàn)在“水盒子”項目運轉得非常好。
其次是組織架構的改變。“原來在海爾內部干一件事，要有好多不同的內部組織來簽字，審批流程非常長。現(xiàn)在這樣的組織框架已經(jīng)改變，所有資源圍著用戶轉。原來是研發(fā)完成之后，制造上，制造完成之后，營銷上�，F(xiàn)在研發(fā)、制造與銷售都圍著用戶同時進行。根據(jù)用戶需求，我們可以馬上推出產(chǎn)品，再根據(jù)他們的意見修改。”
張瑞敏認為，海爾能發(fā)生這樣的改變，與自己思想上的重大轉變有關系。他在海爾內部倡導“多思想的文化模式”。“把每個人的能力都發(fā)揮出來，讓每個人都變成創(chuàng)業(yè)者，就要尊重每個人的想法，不再是企業(yè)‘一把手’全部說了算。”
最后薪酬分配機制也被修改。“過去海爾學IBM[微博]的 ‘寬帶崗級薪酬’機制，把整個薪酬定為10級，每一級又分為幾等，有點像職務報酬，但這種方式不能把大家的積極性充分發(fā)揮出來。現(xiàn)在海爾的薪酬分配改為‘兩維點陣表’：一方面看為企業(yè)帶來了多少市場效益，這方面考核還是比較傳統(tǒng)的； 另一方面看創(chuàng)造了多少‘網(wǎng)絡價值’，即員工連接了多少購買我們產(chǎn)品的用戶、獲得了多少購買我們產(chǎn)品的用戶的寶貴建議等。”
曾在心目中無數(shù)次勾畫海爾未來的模樣
執(zhí)掌了海爾整整30年，張瑞敏說，曾在心目中無數(shù)次勾畫過海爾未來的模樣，只是近年這一模樣在他的心中越來越清晰。“海爾將是一個平臺，員工人人是創(chuàng)客，用戶充滿個性化。”
張瑞敏表示，企業(yè)平臺化是大勢所趨。“如果不做平臺，只想著把企業(yè)做大、開更多連鎖店，這樣只要來一個大型電商就可以將企業(yè)沖垮。而企業(yè)平臺化能讓企業(yè)瞬間利用全球資源。如果海爾成為一個平臺，將可以整合全球最聰明的人來服務。”
員工人人是創(chuàng)客，是讓員工成為創(chuàng)業(yè)者。海爾現(xiàn)在的理念是“企業(yè)即人，人即企業(yè)”。張瑞敏說，“企業(yè)即人”就是企業(yè)中的每個人都可以成為創(chuàng)業(yè)者，每個人都可以成為“創(chuàng)客”，每個人能夠創(chuàng)造非常大的企業(yè)。企業(yè)要由管控組織變成創(chuàng)業(yè)平臺，員工由執(zhí)行者變?yōu)閯?chuàng)客。
用戶充滿個性化，是指在互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)與員工能準確抓住用戶千差萬別的需求，并更好地滿足這些需求。
就在兩個月前的一次公開演講中，張瑞敏說海爾去年已完成裁員1.6萬人，今年還要再裁員1萬人。這一度引發(fā)了外界的猜測：大規(guī)模裁員，難道是海爾“不行”了嗎？在這次講堂上，張瑞敏做了解釋：裁員的背后是海爾正在推行的“小微運動”。
在海爾成立的一家叫海爾工貿的銷售型企業(yè)中，正在試水“小微模式”，主要做法是將工貿公司拆分為海爾的合作公司，自主經(jīng)營、自負盈虧，如今海爾在全國42家工貿企業(yè)已經(jīng)全部轉型為“商貿小微”。今年，這種小微模式還會在海爾的制造設計、財務、行政等部門全部推進。而未來，這家全國最大的家電廠商將全部由這些“小微公司”組成。海爾去年與今年裁掉的大半員工經(jīng)過轉型進入了小微公司。
張瑞敏最后總結說，海爾在做互聯(lián)網(wǎng)時代轉型時遵循的一個基本準則是：“在互聯(lián)網(wǎng)時代，員工不需要聽上級的，因為上級不是用戶、不是市場。如果離開了這一條，怎么做，都不一定能做出來。”
此言一出，立刻有臺下聽演講的企業(yè)家說：65歲的張瑞敏已經(jīng)走在了很多同時代企業(yè)家的前面了。
解放日報 
2014-09-03 09:09:16