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今天的工作崗位，明天可能被機(jī)器搶走。這并非危言聳聽。在近日舉行的某論壇上，海爾之父張瑞敏稱，海爾去年裁掉了16000人，從86000人變成了70000人，去掉了18%.今年預(yù)計(jì)再砍掉1萬(wàn)人，主要就是中間層和業(yè)務(wù)智能化的原因。這番言論引起了社會(huì)各界關(guān)注。

某人才管理咨詢有限公司總裁許峰對(duì)南都記者稱，汽車和快消行業(yè)自動(dòng)化進(jìn)程更快一步，國(guó)內(nèi)家電行業(yè)制造升級(jí)慢一步，但是現(xiàn)在也到了智能和自動(dòng)化的階段，由此必然引發(fā)機(jī)器對(duì)于人的替代。

底層和中層崗位被替代

“外去中間商，內(nèi)去隔熱墻”。這是張瑞敏對(duì)于組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的簡(jiǎn)短概括，隔熱墻就是中層管理者。其引用管理學(xué)大師查爾斯·漢迪的一句話稱，“企業(yè)里面的中間層就是一群烤熟的鵝，他們沒有什么神經(jīng)，不會(huì)把市場(chǎng)的情況反映進(jìn)來(lái)。按照海爾的規(guī)劃，去年和今年海爾總計(jì)裁員在2.6萬(wàn)人左右。

多年以來(lái)，家電屬于大規(guī)模制造、勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，家電生產(chǎn)很多還是靠人工組裝，不僅需要大量的一線產(chǎn)業(yè)工人，還需要配備生產(chǎn)管理人員進(jìn)行管理。據(jù)許峰介紹，在傳統(tǒng)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，工人和管理崗的配比是1：10，也就是10個(gè)工人配備一個(gè)管理崗，如果把一線的班組長(zhǎng)都計(jì)算在內(nèi)，這一比例可以達(dá)到1：5.此前在自動(dòng)化程度比較高的行業(yè)，比如汽車和快消品，一個(gè)工人可能就管理一條線，管理人員也大幅降低，1：20的管理崗比例是常見的配備水平。

如今家電行業(yè)面臨的轉(zhuǎn)型升級(jí)需求，不僅僅是海爾，包括格力、海信等家電企業(yè)紛紛投入大量資金進(jìn)行自動(dòng)化改造。對(duì)于企業(yè)來(lái)講，這或許是降低成本、提升效率的優(yōu)化結(jié)果。但是對(duì)于員工來(lái)講，今年的飯碗明天就可能被“優(yōu)化”掉，這不僅僅是一線產(chǎn)業(yè)工人面臨的現(xiàn)實(shí)，也包括管理層。據(jù)許峰介紹，在生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，一般來(lái)講，最先被擠掉的是普通產(chǎn)業(yè)工人，然后依次是普通技術(shù)工人、高級(jí)技術(shù)工人、技術(shù)人員管理者。

轉(zhuǎn)型也要注入“新血”

對(duì)于員工來(lái)講，可能要擔(dān)心的問題還在于，即使有一部分崗位不會(huì)裁撤，但是崗位人員還是需要置換。比如中層管理人員原本是粗放式管理，轉(zhuǎn)而變成精益生產(chǎn)管理。“以前是以任務(wù)完成為導(dǎo)向，落實(shí)計(jì)劃，之后轉(zhuǎn)型精細(xì)化管理，管理崗位要更了解自動(dòng)化管理需求，比如快速轉(zhuǎn)線、庫(kù)存管理、員工技能培訓(xùn)等等。”許峰表示，人員配備需要配合公司核心業(yè)務(wù)需要，有的要減，有的會(huì)增。

轉(zhuǎn)型不僅是對(duì)于企業(yè)的挑戰(zhàn)，也是對(duì)員工的挑戰(zhàn)。北大縱橫管理咨詢公司總裁王璞這樣描述最常見的兩種裁員情況，他說(shuō)，一個(gè)搬運(yùn)工可能因身體原因或出現(xiàn)更強(qiáng)壯的工人而下崗；也可能會(huì)因碼頭啟用機(jī)械設(shè)備來(lái)代替搬運(yùn)工丟工作。這位搬運(yùn)工應(yīng)做兩手準(zhǔn)備：鍛煉身體，讓自己保持強(qiáng)壯；馬上去學(xué)習(xí)機(jī)械知識(shí)。據(jù)悉，在企業(yè)自動(dòng)化轉(zhuǎn)型過(guò)程中，最稀缺的還是有設(shè)備改造或者工藝改造能力的自動(dòng)化人才。

對(duì)于此次裁員的進(jìn)一步信息，海爾集團(tuán)未給予記者進(jìn)一步回復(fù)。而按照海爾此前的表態(tài)，裁員還在于組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的需要。其實(shí)這也意味著對(duì)于員工價(jià)值的新要求。中國(guó)家電商業(yè)協(xié)會(huì)營(yíng)銷委員會(huì)執(zhí)行會(huì)長(zhǎng)洪仕斌就表示，海爾裁員原因之一是組織結(jié)構(gòu)變革造成的崗位價(jià)值的轉(zhuǎn)變。

洪仕斌表示，裁員也是為了更換血液，如海爾這樣規(guī)模的企業(yè)，為了轉(zhuǎn)型互聯(lián)，支撐其需要的軟件開發(fā)、數(shù)據(jù)應(yīng)用人才最起碼需要5000人。這次裁員，其實(shí)是舊血新血置換的過(guò)程�！〔蓪懀耗隙加浾摺⊥鹾ＦG

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轉(zhuǎn)型期管理者要慎重應(yīng)對(duì)員工負(fù)面情緒

在廣東的家電企業(yè)發(fā)生過(guò)員工打砸、獎(jiǎng)金克扣等風(fēng)波，無(wú)一不是喧囂至上，占熱門頭條，在一定程度上更折射了傳統(tǒng)制造業(yè)在轉(zhuǎn)型升級(jí)中面臨的危機(jī)。此次海爾的裁員風(fēng)波，南都記者也聽到不同的聲音。

家電產(chǎn)業(yè)觀察人士劉步塵告訴南都記者，其從其他企業(yè)以及海爾經(jīng)銷商得到一些說(shuō)法，海爾中間管理層并不是完全支持張瑞敏的轉(zhuǎn)型，有一些人不理解張瑞敏的自主經(jīng)營(yíng)體和小微戰(zhàn)略，最后主動(dòng)離開了海爾。“海爾的戰(zhàn)略大家還是不明白。”

6月17日，有消息指海爾家電產(chǎn)業(yè)集團(tuán)副總裁孫京巖、負(fù)責(zé)零售業(yè)務(wù)的靖長(zhǎng)春均離職，其中靖長(zhǎng)春給媒體的回應(yīng)是，“目前自己比較累，在休假期，也有（離職）想法”。對(duì)此事件，海爾集團(tuán)沒有向南都記者正面回應(yīng)，稱還需要了解情況。

觀點(diǎn)

一位搬運(yùn)工的崗位挑戰(zhàn)

北大縱橫管理咨詢公司總裁王璞這樣描述最常見的兩種裁員情況：一個(gè)搬運(yùn)工可能因身體原因或出現(xiàn)更強(qiáng)壯的工人而下崗；也可能會(huì)因碼頭啟用機(jī)械設(shè)備來(lái)代替搬運(yùn)工丟工作。這位搬運(yùn)工應(yīng)做兩手準(zhǔn)備：鍛煉身體，讓自己保持強(qiáng)壯；馬上去學(xué)習(xí)機(jī)械知識(shí)。據(jù)悉，在企業(yè)自動(dòng)化轉(zhuǎn)型過(guò)程中，最稀缺的還是有設(shè)備改造或者工藝改造能力的自動(dòng)化人才。

海爾：管理的冒險(xiǎn)之旅？

海爾大裁員激起了重重浪。

海爾幾乎是要把原有的體系完全打碎，重塑價(jià)值鏈條。如果這是一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，如此轉(zhuǎn)型更容易落地。但是對(duì)于一家家電制造企業(yè)，張瑞敏的步子邁得就不是一般的大，這不僅是產(chǎn)業(yè)的升級(jí)，而是一種管理思想的冒險(xiǎn)之旅。

前面沒有樣板可循

根據(jù)海爾的數(shù)據(jù)，2013年減員1.6萬(wàn)人，但是同期公司人均創(chuàng)造利潤(rùn)同比增長(zhǎng)50%；2014年5月末海爾在冊(cè)員工進(jìn)一步減少為64955人。今年下半年海爾還將減少5000人，主要面向的是中層管理者。海爾稱，沒有主動(dòng)“裁員”，減員增效是公司創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的必然結(jié)果。

“外去中間層，內(nèi)去隔熱層”。這是張瑞敏對(duì)于組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的概括，這里面有兩個(gè)“去”字，也就是打破原有的運(yùn)營(yíng)管理模式，拋棄一些原本的合作方。這次因?yàn)?ldquo;裁員”二字的敏感性，大眾將焦點(diǎn)放在了被稱為隔熱層的中層管理者。雖然張瑞敏提到智能化帶來(lái)的減員，但是以小微企業(yè)創(chuàng)業(yè)的形式，海爾的分流減員可能更大。

一盤好生意需要企業(yè)價(jià)值、合作方價(jià)值和消費(fèi)者價(jià)值三者的同時(shí)體現(xiàn)。海爾的轉(zhuǎn)型與更早轉(zhuǎn)型的飛利浦、日立不同，與最近的松下、索尼等也不同，海爾的倒三角、人單合一、小微公司模式，在海爾前面沒有成功樣板可循。

推進(jìn)兩個(gè)“去”字

目前，“裁員”僅僅是一個(gè)“去”字。海爾還要做的是“外去中間層”，這將直接對(duì)于海爾的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)產(chǎn)生影響。所謂中間層，主要是指外部供應(yīng)商、銷售商等，海爾不希望這些環(huán)節(jié)拉長(zhǎng)其與消費(fèi)者的距離，而是希望成為利益共同體實(shí)現(xiàn)利益最大化。比如采購(gòu)材料，以前是“誰(shuí)的材料便宜我用誰(shuí)的”，變成“誰(shuí)能夠參與前端設(shè)計(jì)就用誰(shuí)”，從博弈關(guān)系變成合作關(guān)系。這種轉(zhuǎn)變意味著原有的合作方產(chǎn)品提供和服務(wù)都要隨之改變，而且不是固定的，能者居之。這是非常理想的模式，若能成功，海爾白電老大的地位將牢如泰山。挑戰(zhàn)在于海爾是一頭大象，長(zhǎng)期合作的利益方也就不是螞蟻，海爾有兩家上市公司，內(nèi)外的環(huán)境是否可以讓張瑞敏設(shè)想的那樣靈活起舞，據(jù)筆者所知，由于業(yè)績(jī)壓力，一些地方轉(zhuǎn)型推進(jìn)遲緩甚至存在反復(fù)。要想推進(jìn)兩個(gè)“去”字，同時(shí)不動(dòng)生存根基，海爾真的“壓力山大”。

（原標(biāo)題：機(jī)器搶走了家電企業(yè)工人的飯碗？）