2012-07-16 10:35:15 安捷倫前任大中華區(qū)總裁準(zhǔn)備卸任之季，公司高層明確提出，新一屆中國(guó)區(qū)的最高管理者必須是本土人才，這顯然為霍豐的上任鋪平了道路，但更重要的是，這種“必須”背后是安捷倫為此付出的持續(xù)努力。
25年前，畢業(yè)于清華大學(xué)的霍豐，本著自己的愛好到惠普做了助理銷售工程師。那時(shí)中國(guó)人在職業(yè)選擇上，更希望擁有一技之長(zhǎng)，惠普的中方領(lǐng)導(dǎo)在開會(huì)的時(shí)候也總會(huì)表?yè)P(yáng)研發(fā)和生產(chǎn)部門，從來不評(píng)論銷售。“做銷售有種抬不起頭的感覺，地位遠(yuǎn)不及搞維修，所以剛來惠普的半年是很壓抑的”霍豐表示。
社會(huì)大背景混合著對(duì)待市場(chǎng)的不同態(tài)度以及文化差異，讓大部分中國(guó)人在外資企業(yè)中都擔(dān)任著相對(duì)初級(jí)的職位。帶給霍豐自信的是外籍管理者對(duì)銷售的重視和認(rèn)可，4年后，霍豐成為第一批中方一線經(jīng)理，坐上管理職位的中國(guó)人，彼時(shí)鳳毛麟角。
至今，讓霍豐難忘的是自己任職的前一天，其加拿大籍直線經(jīng)理自掏腰包請(qǐng)霍豐到康西草原騎馬，表面看來兩人是來慶賀晉升，但實(shí)際上，卻是一次難得的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)。“他對(duì)我說，明天開始就要做經(jīng)理了，需要注意哪些事情，包括管理學(xué)里面常講的PLOC（plan、lead、organize、control），他用言傳身教的方式告訴我如何做一位優(yōu)秀的管理者，到現(xiàn)在我都記得非常清楚。之后我也始終用這樣的方式對(duì)待下屬，這成為我一生的財(cái)富。”
11年前，安捷倫從惠普正式拆分出來，而類似的導(dǎo)師始終伴隨著霍豐的職業(yè)發(fā)展，使其羽翼漸豐。直到去年底，時(shí)任大中華區(qū)總裁的楊世毅(Max)（美籍）漸漸將接力棒傳遞給了霍豐。而且這種交接不僅僅是口頭授意，更多的是讓霍豐伴隨自己與公司的最高層多接觸，通過吃工作餐、匯報(bào)工作等方式，讓總部了解和信任霍豐。這為霍豐如今的工作奠定了很好的基礎(chǔ)。
今年3月，公司正式任命霍豐為全球副總裁兼大中華區(qū)總裁，在跨國(guó)企業(yè)中，安捷倫的本土人才培養(yǎng)吸引了業(yè)界的目光。
本土化是雙向信任
《首席人才官》：什么時(shí)間知道自己成為中國(guó)區(qū)總裁的接班人？
霍豐：明確知道是在正式上任的一年前。當(dāng)時(shí)楊總（Max）找到我說他要退休了，高層明確提出，新一任管理者必須是本土人才，而我是候選者之一。這之前并沒有所謂的“風(fēng)吹草動(dòng)”，當(dāng)時(shí)也沒有承諾一定就是我。我聽到這個(gè)消息后，更多是希望自己努力做好工作，迎接挑戰(zhàn)。
《首席人才官》：你如何理解公司讓本土人才擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)者，且讓國(guó)籍成為必要條件？
霍豐： 首先， 只有本土人才對(duì)當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)、市場(chǎng)才會(huì)有更深刻的見解，那是一種深入血液的認(rèn)識(shí)。第二，優(yōu)秀的本土人才，更容易對(duì)公司有長(zhǎng)期的承諾，因?yàn)樗麄兊氖聵I(yè)和家庭都在這里。而外籍經(jīng)理通常是任期制，這使得他們更關(guān)心任期內(nèi)是否成功。第三，安捷倫科技希望在中國(guó)長(zhǎng)期發(fā)展，這是最重要的原因，只有本土人才才可以對(duì)成功有更持久的承諾。
當(dāng)然，很多公司都有本土化的意愿，但同時(shí)，本土人才也必須能夠給予公司高層足夠的信心，讓他們相信本土人才可以勝任，將全球級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)崗位交接給本地人才。
《首席人才官》：等待領(lǐng)導(dǎo)卸任的那一年，關(guān)系的處理上應(yīng)該是比較微妙的。你也曾經(jīng)在其他場(chǎng)合談到，越到高層越難處理人際關(guān)系，你的理解是什么？
霍豐：安捷倫有成熟的人才培養(yǎng)流程和企業(yè)文化，讓繼任者順利平穩(wěn)的交接。我談到的人際關(guān)系，主要是指，隨著職位的提升，你做出的重大決定或建議所牽扯的部門和人員就會(huì)越多，有時(shí)這很難得到所有人的認(rèn)可，要能夠一方面確保決定實(shí)施同時(shí)要盡量弱化一些負(fù)面影響，這是高層管理者必須面對(duì)的挑戰(zhàn)。我的經(jīng)驗(yàn)是，首先決定要出于公心，考慮周全。第二，要有能力將建議或決定清晰地溝通給所有與之有關(guān)的人，讓他們知道這樣做的好處和風(fēng)險(xiǎn)是什么，盡量得到最重要的人的支持。最后，要讓實(shí)施結(jié)果證明這個(gè)決定或建議是正確的，因?yàn)橹挥羞@樣，在日后提出新的建議時(shí)才可以得到大家的更大信任和支持。
《首席人才官》：安捷倫的本土化比較領(lǐng)先，今年你和牟一萍晉升為全球副總裁就是非常好的例證。你認(rèn)為，讓安捷倫成為這方面翹楚的原因是什么？
霍豐：原因是多樣的。第一，安捷倫的前身惠普公司較早進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，我和公司的很多管理者在公司工作了20年甚至更長(zhǎng)時(shí)間，所以公司“先入市場(chǎng)”的優(yōu)勢(shì)是很重要的一點(diǎn)。第二，安捷倫以及惠普始終重視和堅(jiān)持本土人才的培養(yǎng)和使用，薪酬、能力提升、成就感、充實(shí)、愉快的感受等一整套的人才培養(yǎng)體系讓員工希望在公司長(zhǎng)期工作下去。第三，公司有大膽使用本土人才的文化，不像一些公司設(shè)有玻璃天花板。這一方面成就了我，同時(shí)也給了員工更多信心。
《首席人才官》：這些管理實(shí)踐中，我注意到“大膽”兩個(gè)字，實(shí)際上，“大膽”的背后透露出了信任，同時(shí)也有冒險(xiǎn)的感覺，你怎樣看待高層的“大膽”。
霍豐：這是雙向信任的問題，但我們是比較成功的。首先，這種信任是雙向的，對(duì)公司來說，本土化不能停留在口頭上，要切實(shí)給本土員工以機(jī)會(huì)。我在剛加入公司的時(shí)候，連銷售工程師都是大陸以外的人，但隨著中國(guó)業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，公司給了大家非常多的培訓(xùn)，之后就涌現(xiàn)出越來越多的本土工程師和管理人才。第二，員工要在公司服務(wù)相對(duì)比較長(zhǎng)的時(shí)間，要用優(yōu)異的表現(xiàn)證明自己沒有辜負(fù)公司給予的機(jī)會(huì)和信任。這在現(xiàn)在的中國(guó)是比較大的挑戰(zhàn)，因?yàn)槲覀兠媾R的機(jī)會(huì)和誘惑太多了，但是跳槽頻繁的人很難得到公司高層的信任。所以說，這兩方面一定是相互的。
《首席人才官》：公司更愿意信任一個(gè)長(zhǎng)期在這里服務(wù)的人，比如你。
霍豐：我在公司服務(wù)了25年，這包含兩種意思，一方面我忠誠(chéng)的在這里貢獻(xiàn)了25年；另外，公司也為我的成長(zhǎng)投入了25年，公司培訓(xùn)我、送我上學(xué)、委以重任，如果成長(zhǎng)到了可以承擔(dān)更多職責(zé)的時(shí)候，不用反而是一種浪費(fèi)。需要強(qiáng)調(diào)的是，這也需要公司首先是愿意任用本地人才，在安捷倫中國(guó)，經(jīng)過多年的努力，我們有足夠的人才庫(kù)可以供高層進(jìn)行挑選。
《首席人才官》：你提出，未來，安捷倫的本土化管理者會(huì)有更多，你的信心來自哪里？你為此進(jìn)行的助推有哪些？
霍豐：一方面，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，安捷倫在中國(guó)的業(yè)務(wù)會(huì)越來越大，需要有更多本地人才擔(dān)任更重要的責(zé)任。另外，由于安捷倫不斷專注在本土經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)，我們的人才庫(kù)將會(huì)擴(kuò)大，可以給公司高層更多選擇。第三，我們這些在位的人要認(rèn)真做好工作，取得公司高層的更多信任，使他們?cè)敢鈱?duì)中國(guó)區(qū)有更大的投入，更愿意使用本土人才。
但同時(shí)必須強(qiáng)調(diào)，本地化并不是以100%作為終極目標(biāo)，本地化到了極致就成了無性繁殖，特別是對(duì)于跨國(guó)公司來說，還要注重管理人才的多樣化，這樣才可以讓眼界更加開闊。
管理就是影響力
《首席人才官》：新到任的這幾個(gè)月，你關(guān)注在哪些領(lǐng)域？
霍豐：我們是矩陣式的管理方式，過去在業(yè)務(wù)部門，更多是靠崗位職責(zé)、靠職位權(quán)力來帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，而到了大中華區(qū)總裁的角色，更多是要?jiǎng)佑糜绊懥Γ尮镜钠胶庥浄挚ㄖ械闹匾笜?biāo)可以在全球名列前茅；有能力影響公司的CEO和幾大集團(tuán)的總裁；善用領(lǐng)導(dǎo)力讓安捷倫在中國(guó)高速發(fā)展；為中國(guó)投資運(yùn)營(yíng)的重大戰(zhàn)略獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，并付諸實(shí)施。在實(shí)施過程中，人是最重要的，尤其在安捷倫這樣的高科技企業(yè)中，人才起到了至關(guān)重要的作用，否則一切決策都將成為空想。
《首席人才官》：為何如此看重平衡記分卡的指標(biāo)？
霍豐：不能讓安捷倫中國(guó)業(yè)務(wù)發(fā)展是完全依賴中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我們希望除此之外，要讓我們的平衡記分卡中的重要指標(biāo)可以達(dá)到世界一流水平，在中國(guó)我們要讓安捷倫中國(guó)的營(yíng)運(yùn)表現(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)好過我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在全球我們要好過我們?cè)谄渌麌?guó)家的同事。只有志向高遠(yuǎn)，才能讓安捷倫中國(guó)不斷進(jìn)步，才可以保證公司的可持續(xù)發(fā)展。
《首席人才官》：你本人和牟一萍都是做銷售起家的，這和現(xiàn)在的職位有沒有必然聯(lián)系？
霍豐：跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)，早期的主要任務(wù)就是銷售，銷售工作對(duì)本地人才的依賴也比較大。而在其他領(lǐng)域，比如之后的制造和研發(fā)，中國(guó)人才接觸的相對(duì)較晚，所以需要的時(shí)間也會(huì)更長(zhǎng)，這是個(gè)漸進(jìn)的過程。我選擇銷售主要是因?yàn)橄矚g，當(dāng)你喜歡一件事情的時(shí)候，實(shí)際上也給自己一個(gè)暗示，說明這是一個(gè)人的強(qiáng)項(xiàng)。我的經(jīng)驗(yàn)可以分享給更多人的是，要想成功一定要找到自己喜歡和擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，長(zhǎng)期工作下去。如果說，銷售和管理的相通之處，很重要的一點(diǎn)就是溝通，很多時(shí)候，這也是本地人才的短板。
《首席人才官》：中國(guó)的文化，對(duì)溝通強(qiáng)調(diào)的似乎不夠。
霍豐：中國(guó)人的文化傳統(tǒng)強(qiáng)調(diào)桃李不言下自成蹊、好酒不怕巷子深、出頭的椽子先爛、木秀于林風(fēng)必摧之，我們的文化限制了溝通，更強(qiáng)調(diào)的是要為人謙虛、謙和。但在跨國(guó)公司，溝通則顯得極其重要。西方有句話說，永遠(yuǎn)沒有過分的溝通。另外，溝通不是吹噓，我們?cè)敢獍阉龅墓ぷ鞲嬖V別人，同時(shí)也能把做的不夠的地方，讓別人知道，因?yàn)檫@說明你有勇氣表達(dá)自己，這樣才可以得到更多支持和信任。如果只是報(bào)喜不報(bào)憂，別人是不會(huì)信任你的，而光說壞，別人也許信任你，但是對(duì)你沒有信心。所以，重要的是在兩者之間找到平衡。
《首席人才官》：相信優(yōu)秀的溝通能力也是你獲得這個(gè)職位的重要原因之一。未來，你將怎樣通過與總部及全球其他地區(qū)的溝通，來不斷加強(qiáng)與提升中國(guó)在全球的地位？
霍豐：提升中國(guó)的地位需要更多人通過多方位、多層次的努力才能做到，雖然作為CGM，這是一個(gè)重要的工作，但這并不是我一個(gè)人的工作。我們每個(gè)人、每位經(jīng)理和員工都有責(zé)任做好這項(xiàng)工作。我們與其他國(guó)家和地區(qū)的員工溝通的目的只有一個(gè)：讓盡可能多的人知道安捷倫中國(guó)對(duì)全球業(yè)務(wù)的重要性，我們?cè)敢猓矣心芰ψ龅酶�，如果能給我們多一點(diǎn)點(diǎn)支持，我們甚至可以做得更好。每個(gè)人通過各種渠道和方式去傳達(dá)一個(gè)信息，不能說只是抱著試一試的態(tài)度去接受挑戰(zhàn)和機(jī)會(huì)，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)非常激烈，如果你不能告訴別人你的贏面有多大，沒有人愿意在你身上下賭注。
《首席人才官》：憑借多年與總部及其他地區(qū)的溝通經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于每一位中國(guó)員工，在日常溝通中，你有怎樣的建議？
霍豐：平時(shí)要有意識(shí)地搜集、整理相關(guān)信息，理解不同國(guó)家、地區(qū)員工文化、工作習(xí)慣上的差異，了解這些文化，同時(shí)改變自己的工作方法，適應(yīng)對(duì)方。比如，外國(guó)人很重視數(shù)字，我們很多時(shí)候更側(cè)重于感覺，雖然我們的想法也是基于數(shù)字，但外國(guó)人喜歡用數(shù)字來印證過程。如果不這樣去做，就會(huì)顯得不夠職業(yè)。我們應(yīng)該注意到差別，并積極地改變自己。
另外，要充分重視這種溝通，重視的一個(gè)重要體現(xiàn)就是要提前做功課。我曾觀察到以前的領(lǐng)導(dǎo)和同事，重要匯報(bào)前都會(huì)做演練，即使是那些以英語(yǔ)作為母語(yǔ)的人也會(huì)很認(rèn)真地做準(zhǔn)備，我們本土的員工如果不做，就是不夠重視。換句話說，重視應(yīng)該體現(xiàn)在行動(dòng)上，而不是口頭上。
《首席人才官》：溝通的精髓應(yīng)該是什么？
霍豐：以前做銷售的時(shí)候，很多人認(rèn)為銷售最重要的是和客戶搞好關(guān)系。但我的感覺是，銷售最重要的是要敢于和別人發(fā)生沖突，可以表達(dá)出和用戶不同的想法，所以，銷售真正的工作是從說“NO”開始的，而且要敢于和客戶提要求，并有很好的直覺，知道在什么時(shí)間提出這些要求。管理也一樣，在溝通過程中，好的要表?yè)P(yáng)，但是如果有人做的不夠好，管理者要有能力直面的提出來，同時(shí)還要說服他。銷售和管理都是對(duì)人的理解，而溝通的精髓就是加強(qiáng)對(duì)人的理解和認(rèn)識(shí)。
《首席人才官》：高級(jí)管理者除了激勵(lì)和批評(píng)，其他的要素還有什么？
霍豐：如果要承擔(dān)更高的責(zé)任，需要有戰(zhàn)略思考的能力，不僅看到眼前，還要看到未來�？吹玫揭粋�(gè)決策是長(zhǎng)期的后果是什么，這不是所有人都能做到的。就像對(duì)待本土化人才，安捷倫就在很早的時(shí)候有了前瞻性。再比如，中國(guó)區(qū)日前正在推進(jìn)的春暉計(jì)劃，我們?cè)诟咝Ｖ信囵B(yǎng)化學(xué)分析人才，他們不一定未來加入安捷倫，但是很可能為我們的供應(yīng)商服務(wù)，這些都是前瞻性的考慮。同時(shí)，這個(gè)決定可能需要很多年之后才會(huì)見效，所以一旦認(rèn)定就要長(zhǎng)期堅(jiān)持做下去，不受短期得失的太多影響。這樣，時(shí)間越長(zhǎng)，那些沒有做的人越難追上，管理者的這種前瞻性，可以為公司的業(yè)務(wù)發(fā)展帶來很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。
《首席人才官》：前瞻的戰(zhàn)略思維能夠培養(yǎng)出來的嗎？
霍豐：公司培養(yǎng)的流程是完善的，但個(gè)人能力是天分。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者本人不一定要具備這樣的能力，如果有是最好的，但是如果沒有，可以尋求HR的支持，找到這樣的人，之后知人善任。比如有些崗位需要具有前瞻性思考天分的領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)，把他放在合適的崗位，最大限度的利用他的特質(zhì)。有時(shí)候，某些崗位則需要謹(jǐn)慎的人，比如質(zhì)量控制。公司要做的是找到這樣的人，了解他們的優(yōu)勢(shì)，并能夠利用他們的長(zhǎng)處提供良好的發(fā)展機(jī)會(huì)，這也會(huì)帶給員工本人很好的成就感。
《首席人才官》：希望HR怎樣幫助你？
霍豐：作為公司的老總，最重要的問題是能夠知人善任。而“知人”要靠HR，他們需要扮演伯樂的角色，能夠挑選出優(yōu)秀的本地領(lǐng)導(dǎo)者，同時(shí)還要培養(yǎng)這些千里馬，把他們放在合適的崗位上，如果脫離了HR的幫助，老總一個(gè)人是很難做到這些的。知易行難，真正做好這些內(nèi)容是很不容易的，但是安捷倫有這樣的信心，因?yàn)槲覀円呀?jīng)有了很好的體系和公司文化。
PS:
如何成為中國(guó)區(qū)總裁
1.最重要的工作永遠(yuǎn)是你現(xiàn)在正在做的,專注眼下向前看。
2.不要輕易換公司,信任是靠時(shí)間換來的。
3.公司內(nèi)部敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)換工作,樂觀面對(duì)區(qū)域調(diào)動(dòng)。
我喜歡阿森納隊(duì)
1.與安捷倫的產(chǎn)品、市場(chǎng)策略有著很多相似。阿森納球票是英超中最貴的，它靠賞心悅目的球風(fēng)吸引球迷，通過給球迷更多的享受讓球票價(jià)格物超所值。正如安捷倫的產(chǎn)品，不靠?jī)r(jià)格取勝，是靠給用戶提供的服務(wù)與體驗(yàn)取勝。
2.與公司管理哲學(xué)相似。阿森納注重對(duì)于年輕球員的培養(yǎng)，不花大價(jià)錢到外面買球星，不靠高薪留住人才，而是除薪酬外，培養(yǎng)球員，教球員學(xué)會(huì)更多的東西。安捷倫很多時(shí)候也是培養(yǎng)自己的員工，很少去高薪聘請(qǐng)外面的“空降兵” 管理公司。
3.從財(cái)務(wù)管理的角度。阿森納很少舉債。它專注于財(cái)務(wù)健康，不貸款購(gòu)買球星，以保證球隊(duì)的持續(xù)發(fā)展。安捷倫也很少舉債，我們通過對(duì)投資回報(bào)率的要求，對(duì)現(xiàn)金流的要求確保公司可持續(xù)性的健康發(fā)展。
