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　　在業(yè)界一片唱衰之聲中，4月初，寶潔公司公布2014年第三財(cái)季財(cái)報(bào)。

　　財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，寶潔第三財(cái)季營收為205.6億美元，不及去年同期營收的206億美元。而第三財(cái)季凈利潤為26.1億美元，相比去年同期的25.7億美元僅增長2%。營收下降、凈利增幅放緩，這還是建立在寶潔裁減掉5700個(gè)工作崗位、節(jié)約近12億美元成本基礎(chǔ)之上的結(jié)果。一如眾人預(yù)料的一樣，創(chuàng)立于1837年的百年老店寶潔，似乎已經(jīng)進(jìn)入最危險(xiǎn)的英雄遲暮階段。而前首席執(zhí)行官雷富禮的回歸，看似也難以挽救寶潔的沉沒……

　　將“消腫”進(jìn)行到底？

　　寶潔近來的舉動(dòng)，可以用四個(gè)字概括——出售、裁員。

　　5月4日，寶潔公司同意將其在美國的一個(gè)醫(yī)生和病人醫(yī)護(hù)網(wǎng)絡(luò)MDVIP出售給Summit Partners。這一被出售的MDVIP，是個(gè)人化預(yù)防保健領(lǐng)域最大的醫(yī)生和病人網(wǎng)絡(luò)，為超過700名初級護(hù)理醫(yī)生和逾20萬名病人服務(wù)過。

　　4月9日，瑪氏宣布將以29億美元收購寶潔公司的三個(gè)寵物食品品牌——Iams、Eukanuba和Natura的大部分業(yè)務(wù)，以加強(qiáng)其寵物食品業(yè)務(wù)。根據(jù)之前披露的信息顯示，被收購的這些業(yè)務(wù)占寶潔寵物護(hù)理業(yè)務(wù)全球銷售額的約80%。

　　而在之前，寶潔就曾先后出售旗下福爵咖啡、吉夫花生醬、科瑞超酥油等食品品牌；2012年，寶潔還將旗下品客薯片以27億美元現(xiàn)金出售給家樂氏。

　　被瘦身的不僅僅是品牌，還有員工。

　　寶潔宣布在2016財(cái)年之前縮減100億美元開支，相應(yīng)裁減員工8000人。資料顯示，截至2013年底，寶潔已裁減包括中國市場的非制造業(yè)工作崗位5700個(gè)，節(jié)約成本近12億美元。

　　寶潔因此被詬病為“黃埔軍校”。

　　早在2011年，寶潔已先后流失眾多研發(fā)骨干人員及管理高層人員。眾多人員的離職已超出人員正常的流動(dòng)范圍，而這些研發(fā)團(tuán)隊(duì)大多都相繼轉(zhuǎn)入競爭對手企業(yè)如歐萊雅。同時(shí)，樂蜂網(wǎng)、聚美優(yōu)品等國內(nèi)護(hù)膚品垂直電商也從寶潔的人才流失和裁員中，獲得了自己的一些基本發(fā)展力量。

　　寶潔怎么了？毫無疑問，寶潔現(xiàn)在做的一切都在消腫。

　　這一切都基于再度出山的寶潔掌門人雷富禮為集團(tuán)敲定的全新經(jīng)營戰(zhàn)略——降低經(jīng)營成本，增強(qiáng)生產(chǎn)效率。

　　而這一切對于寶潔來說，并不陌生。雷富禮就曾經(jīng)用同樣的手法挽救過寶潔。2000年6月，雷富禮在寶潔總部正式出任寶潔集團(tuán)CEO，開始領(lǐng)導(dǎo)分布在70個(gè)國家的11萬名寶潔員工。而在其上任后的3年間，寶潔公司的股價(jià)上漲了58%。在2000年到2009年的任期中，雷富禮讓寶潔公司重新回到了“頭牌”的位置上。

　　當(dāng)初的寶潔，真正處在危機(jī)之中。前任賈格爾，這位寶潔“壽命”最短的CEO，在他一年半的任期中，一系列激進(jìn)的計(jì)劃，均被認(rèn)為以徹底失敗告終。其任期內(nèi)，旗下18個(gè)頂級品牌銷售因業(yè)績問題促發(fā)公司市值縮水達(dá)85億美元，股價(jià)下跌2%。

　　雷富禮的拯救方法，比現(xiàn)在更加大刀闊斧。資料顯示，雷富禮當(dāng)年先是前所未有地更換了30名集團(tuán)高層官員中的一半后，又砍掉了9600個(gè)工作崗位，并一度想把這一數(shù)字?jǐn)U大到25000個(gè)。而出售這個(gè)策略，則從2005年開始，一直持續(xù)到他欽定的繼任與忠實(shí)的政策執(zhí)行者麥睿博2009年接任之后……

　　比如此次被拋棄的寵物護(hù)理業(yè)務(wù)，就是賈格爾時(shí)代并購進(jìn)來，是雷富禮一直想消去的臃腫。他在出售聲明中寫道：“退出寵物護(hù)理市場是寶潔公司為專注于核心產(chǎn)品邁出的戰(zhàn)略性一步，而此次轉(zhuǎn)向有助于我們?yōu)橄�費(fèi)者和股東們創(chuàng)造最大價(jià)值。”

　　可以說，雷富禮的策略其實(shí)是連貫的，也是雷富禮面對業(yè)績下滑之時(shí)的規(guī)定動(dòng)作。2000年上任時(shí)的“砍掉與核心競爭力相距甚遠(yuǎn)的業(yè)務(wù)”以及2013年5月從退休狀態(tài)中復(fù)出后的舉動(dòng)，并無二致，都是在和非核心業(yè)務(wù)說再見。

　　或者說，在雷富禮的第一個(gè)任期中，他并沒有真正拯救寶潔，只是為它做了一次手術(shù)，讓寶潔變得“健康”許多。但頑疾并不會那么容易消散，它只是在等待時(shí)機(jī)，再次爆發(fā)。而現(xiàn)在，病癥再次發(fā)作了，又一次手術(shù)能否使寶潔恢復(fù)健康呢？

　　要名牌不要品牌？

　　營銷戰(zhàn)略大師艾·里斯有一個(gè)對寶潔的議論很有趣：佳潔士一共有56種不同的牙膏，名字很長，比如佳潔士專業(yè)臨床牙齦保護(hù)激爽潔凈薄荷牙膏。在過去六年，寶潔在美國市場投放的廣告費(fèi)高達(dá)286億美元，居全球第三，可廣告的效果如何？按廣告要在消費(fèi)者心智中“占據(jù)一個(gè)字眼”的原則，顯然，寶馬[微博]占據(jù)了“駕駛”、沃爾沃占據(jù)了“安全”、奔馳占據(jù)了“名望”。佳潔士通過它的廣告能占據(jù)什么？

　　不缺名牌，但已經(jīng)找不到叫得響的品牌，才是寶潔公司時(shí)下真正的危機(jī)。

　　寶潔本身并不是一個(gè)品牌，而是它作為全球最大的日用品公司之一，旗下所擁有的300多個(gè)品牌，而且在雷富禮2000年上臺后，他在消腫的同時(shí)，也在擴(kuò)大品牌的占有量。例如2001年從施貴寶公司收購了全球染發(fā)、護(hù)發(fā)的領(lǐng)軍者，年銷售額達(dá)16億美元的伊卡璐。2003年和2005年，又先后收購了威娜公司和吉列公司。其中對吉列的收購，在幫助寶潔成功開辟男士剃須用品市場的同時(shí)，還創(chuàng)下了寶潔公司歷史上最大的一次收購。

　　可以這么理解，2005年是一個(gè)分界線，是收購和拋售的分界線。分界線上，很明顯，寶潔公司的目標(biāo)是收縮戰(zhàn)線，將全部力量集中在日化產(chǎn)品上，形成一個(gè)眾多子品牌簇?fù)砗蜕�華出來的寶潔品牌。

　　但顯然，這個(gè)戰(zhàn)略目的并沒有達(dá)到。寶潔公司的緊縮戰(zhàn)術(shù)讓寶潔在短期內(nèi)聚集了力量，但其品牌管理上的思維混亂，則讓聚力之后的短暫榮光，很快出現(xiàn)了瑕疵。

　　最典型的是寶潔在產(chǎn)品定位上的混搭。

　　從價(jià)格上，寶潔的龐大品牌群中，不少品牌都推出了高中低檔的不同產(chǎn)品。例如在海飛絲和潘婷里劃分出更為高端的系列，提出了“發(fā)膜”等概念，并將售價(jià)提高一倍。但在消費(fèi)者眼中，潘婷和海飛絲一直是中低端產(chǎn)品，突然一個(gè)高射炮，讓人們難以適應(yīng)。

　　而在產(chǎn)品細(xì)分上，寶潔更可謂“成也蕭何敗也蕭何”。

　　以中國市場為例，寶潔首推的“二合一”洗發(fā)水全新概念，在上世紀(jì)曾經(jīng)讓中國日化消費(fèi)者領(lǐng)悟到了原來產(chǎn)品還可以有這么多功能，并成功用9.9元飄柔撬開了中國市場。而啟蒙結(jié)束之后，面對消費(fèi)者對多功能合一不再感冒，更希望細(xì)分產(chǎn)品以滿足個(gè)性化需求的時(shí)代。面對聯(lián)合利華、歐萊雅以及一眾國內(nèi)品牌等競爭對手在細(xì)分產(chǎn)品層面上的不斷努力，寶潔卻固步自封起來。例如在以傳統(tǒng)中藥和天然補(bǔ)水為主打的草本植物概念被中國品牌炒熱多年后，寶潔才推出了同類產(chǎn)品東方季道與海肌源，在歐萊雅全力打造男性護(hù)膚品并成功占據(jù)市場后，寶潔才推出OLAY玉蘭油男士護(hù)膚產(chǎn)品。

　　此外，在品牌的目標(biāo)市場上，寶潔也變得極其“粗心”。艾·里斯指出，寶潔公司信奉“產(chǎn)品線延伸”理論，旗下幾乎每個(gè)品牌都存在產(chǎn)品線過度延伸的問題。有56種牙膏的佳潔士，其實(shí)不僅僅是牙膏，它還可以是牙刷、漱口水和潔牙貼，這使得消費(fèi)者對佳潔士到底是什么，難免產(chǎn)生疑惑。

　　巨大的廣告投放確實(shí)可以為產(chǎn)品創(chuàng)造巨大的影響力，但這只是名牌。但當(dāng)簡單的廣告語無法描述各種品牌紛繁復(fù)雜的屬性之時(shí)，消費(fèi)者茫然了，而缺少購買就難以變成口碑，也就最終難以形成品牌。

　　當(dāng)其他競爭品牌在“術(shù)業(yè)有專攻”的路上越走越遠(yuǎn)之時(shí)，從名牌到品牌，寶潔卻迷失了方向。

　　難以根除的保守基因

　　百年老店寶潔出現(xiàn)上述問題，一個(gè)關(guān)鍵就在于其企業(yè)文化中沉淀的保守基因。這也使得雷富禮的所有舉動(dòng)，在這個(gè)保守基因下步履艱難。

　　內(nèi)憂外患之下，寶潔的市場空間被極大壓縮。僅在中國市場，據(jù)歐睿咨詢近期發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，寶潔在中國牙膏市場的占有率降到了19.7%；在洗衣粉和肥皂品類中，中國本土的廣州立白和納愛斯集團(tuán)的產(chǎn)品市場份額已達(dá)27.6%，寶潔僅占7.6%。與此同時(shí)，歐萊雅在中國的市場份額從2008年的9%提高至2011年的11%。到2013年，歐萊雅在中國的護(hù)膚品市場份額已升至15%，而這一時(shí)期寶潔護(hù)膚品占有率不到10%。

　　面對此情況，保守的寶潔在創(chuàng)新上并沒有多少力度。資料顯示，最近5年，寶潔在中國市場上先后推出的新品只有6種。但寶潔也并非沒有創(chuàng)新的想法，至少在電子商務(wù)上，寶潔曾一度讓人眼前一亮。

　　從2013年圣誕節(jié)到2014年春節(jié)，寶潔在廣州白云機(jī)場進(jìn)行了一場實(shí)驗(yàn)，針對候機(jī)人群，寶潔推出“機(jī)場概念店”，以親身體驗(yàn)的方式激發(fā)消費(fèi)者對產(chǎn)品的好奇及購買沖動(dòng)。同時(shí)，寶潔還與電商平臺1號店合作，在概念店內(nèi)推出的“虛擬貨架”，消費(fèi)者可在體驗(yàn)后，直接掃描產(chǎn)品墻上圖片中的二維碼，通過手機(jī)即可登錄1號店下單。

　　這與將線上流量導(dǎo)入線下的O2O理念正好相反，亦被譽(yù)為是寶潔的反向O2O嘗試。但這個(gè)很有精準(zhǔn)投放理念的電子商務(wù)銷售閉環(huán)嘗試和創(chuàng)新，也僅僅只是一個(gè)實(shí)驗(yàn)性質(zhì)的活動(dòng)秀，很快就結(jié)束了。寶潔依然沒有在電子商務(wù)領(lǐng)域打開渠道的具體行動(dòng)時(shí)間表。

　　品牌上的保守主義，已經(jīng)讓寶潔失分不少，而缺少更多渠道拓展，僅僅延續(xù)當(dāng)年進(jìn)入市場的策略，求穩(wěn)發(fā)展，顯然也不符合當(dāng)下的市場環(huán)境。

　　寶潔的銷售路線由此變得更加功利化。

　　4月23日寶潔財(cái)務(wù)總監(jiān)喬恩·米勒表示，該公司將大舉轉(zhuǎn)戰(zhàn)國外市場，目標(biāo)投向新興國家市場如委內(nèi)瑞拉、阿根廷以及烏克蘭。

　　很顯然，其在現(xiàn)有品牌群和已開發(fā)市場中難以寸進(jìn)的情況下，尋找新的消費(fèi)市場，讓產(chǎn)品重新走一次當(dāng)年在中國市場上演過的普及秀，成為一個(gè)沒有辦法的選擇。只是這些想要進(jìn)軍的國家大多政局動(dòng)蕩，失敗危險(xiǎn)系數(shù)極大。

　　但寶潔依然沒有到最危險(xiǎn)的時(shí)刻。盡管整體上，它的保守主義使得其只能用壯士斷腕的方式裁員和出售，創(chuàng)新被局限在眾多既有品牌之中，而不是誕生新的針對細(xì)分市場的全新品牌。在電子商務(wù)等新渠道上依然畏首畏尾，使得其不得不謀求在不太靠譜的市場上去開發(fā)新領(lǐng)地。

　　古語云：“百足之蟲死而不僵”，何況寶潔還沒死，至少在低端市場。寶潔龐大的品牌群和早已深入人心的低價(jià)形象，還有它“功效合一”的實(shí)惠形象，依然極受歡迎，或許這就是寶潔繼續(xù)生存下去的超長的尾巴。

　　點(diǎn)評：

　　寶潔還沒想好怎么走

　　■文/許 正，原GE中國副總裁，直方大管理創(chuàng)新研究中心創(chuàng)始人

　　面對產(chǎn)品利潤下降，行動(dòng)遲緩，品牌認(rèn)知分散等諸多問題的出現(xiàn)，當(dāng)年曾經(jīng)幫助寶潔力挽狂瀾的前CEO雷富禮在遲暮之年也被請了回來。對雷富禮來講，他的戰(zhàn)略意圖也似乎很明顯，那就是再次瘦身、消腫，讓過于臃腫龐大的寶潔重新回到主營業(yè)務(wù)上。

　　對于處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期的企業(yè)來講，圍繞商業(yè)模式的創(chuàng)新和運(yùn)營效率的提升，是每一個(gè)企業(yè)進(jìn)行周期式轉(zhuǎn)型的主旋律。出售資產(chǎn)、大規(guī)模裁員，通常是提升效率的短期之舉，當(dāng)然對于百年寶潔來說，它的自身效率優(yōu)化還是否有空間，寶潔人自己最清楚。

　　但是，面臨快速的市場變化和日趨激烈的市場競爭，尤其是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)興起帶來的新的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)，寶潔公司面臨的麻煩可能與十幾年前又有了很大不同。

　　首先，寶潔在過去十幾年中所進(jìn)行的“品牌線延伸”似乎走得過了頭。寶潔旗下的300多個(gè)品牌，為了獲得持續(xù)的經(jīng)營增長，很多子品牌進(jìn)入到了多個(gè)細(xì)分市場中。

　　這似乎也是日化產(chǎn)品的一個(gè)品牌發(fā)展定律，為了迎合消費(fèi)者，品牌不斷細(xì)分。過度細(xì)分的品牌又稀釋了品牌的定位效應(yīng)。在這樣一個(gè)日趨多樣化的品牌定位和混亂當(dāng)中，寶潔何去何從，這是它的第一個(gè)重大挑戰(zhàn)。

　　第二個(gè)挑戰(zhàn)，來自于互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)營銷模式的巨大改變。

　　日化產(chǎn)品過去依靠廣告重金打造的強(qiáng)勢品牌占據(jù)市場的方式，在今天互聯(lián)網(wǎng)分割消費(fèi)群體的時(shí)代，其格局已經(jīng)發(fā)生了根本性的變化。大眾消費(fèi)者所構(gòu)成的長尾市場給很多中小品牌留下了巨大的空間，這些品牌所利用的互聯(lián)網(wǎng)營銷方式，使得消費(fèi)群體可以有機(jī)會快速接觸到這些過去沒有資金投放廣告的中小品牌，從而極大分割了主導(dǎo)品牌的市場占有率。

　　不過寶潔似乎并沒有想好該如何在他們過去不熟悉的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域進(jìn)行營銷的創(chuàng)新和發(fā)力。未來的互聯(lián)網(wǎng)營銷趨勢和寶潔的猶豫不定，這一正一反又構(gòu)成了它的第二個(gè)挑戰(zhàn)。

　　第三個(gè)挑戰(zhàn)來自于寶潔的創(chuàng)新不足。

　　今天我們似乎沒有發(fā)現(xiàn)新的創(chuàng)新，匆忙之中的寶潔，似乎將賭注押在了其他新興的增長市場，包括委內(nèi)瑞拉、阿根廷和烏克蘭。這些看似高增長，實(shí)則動(dòng)蕩不定的市場，其實(shí)無法為寶潔提供穩(wěn)定的增長來源。缺乏創(chuàng)新的寶潔如何在具有挑戰(zhàn)的市場面前持續(xù)增長，這是它的第三個(gè)挑戰(zhàn)。

　　但是，以創(chuàng)新和強(qiáng)大領(lǐng)導(dǎo)力著稱的雷富禮，也為消費(fèi)者和投資人帶來了一線希望。雷富禮該如何挽救寶潔，我們其實(shí)非常關(guān)心的是以下幾個(gè)方面。

第一，他能否為寶潔未來的創(chuàng)新帶來新的想法和實(shí)踐。就像當(dāng)年他引進(jìn)創(chuàng)意設(shè)計(jì)公司IDEO一樣，對消費(fèi)者的洞察進(jìn)行了全新的改進(jìn)，從而為產(chǎn)品創(chuàng)新打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

　　第二，寶潔能否重新梳理它的品牌，使得品牌的集中度和定位更加清晰，避免品牌過度發(fā)展、延伸，以及混亂所造成的品牌價(jià)值的稀釋。今天的寶潔還能創(chuàng)造出過去那些輝煌并且深入人心的強(qiáng)勢品牌嗎？

　　第三，寶潔如何迎頭趕上移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代對消費(fèi)類產(chǎn)品營銷的重塑力量，在SOLOMO時(shí)代(結(jié)合社會化Social、本地化Local、移動(dòng)化Mobile的新型市場營銷時(shí)代)里重新奠定自己的營銷領(lǐng)導(dǎo)地位，去擁抱互聯(lián)網(wǎng)帶來的巨大變化，而不是猶豫不決甚至逃避。寶潔有可能在注定到來的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代里再次引領(lǐng)潮流嗎？

　　作為寶潔品牌的使用者，似乎每一個(gè)消費(fèi)者都期待它的重生和復(fù)興。正像很多偉大企業(yè)因?yàn)闊o法進(jìn)行新的商業(yè)模式的創(chuàng)新而被時(shí)代拋棄一樣，今天的寶潔也面臨著這種可能性。我們能做的只有拭目以待。