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評估員工的敬業(yè)精神需要從衡量以下五個(gè)重要特點(diǎn)入手：

滿足感——期望得以實(shí)現(xiàn)的員工最具有滿足感。這些期望與他們的工作、所在組織和他們的直接上司有關(guān)。具有滿足感的員工在追求個(gè)人目標(biāo)的過程中不會(huì)有挫敗感。

了解——敬業(yè)的員工關(guān)心的不僅是自身的幸福和滿足。具有高度敬業(yè)精神的員工對公司的戰(zhàn)略方向和目標(biāo)都有清楚的了解。

貢獻(xiàn)——這一特點(diǎn)比“了解”更進(jìn)一步。敬業(yè)的員工不僅對公司的戰(zhàn)略方向有深刻的認(rèn)識，同時(shí)也清楚自己的工作對公司戰(zhàn)略的實(shí)施和成功有怎樣的直接聯(lián)系。

一致——敬業(yè)的員工會(huì)覺得他的個(gè)人價(jià)值與公司的價(jià)值和使命是一致的。用兩個(gè)圓圈的維恩圖來示意的話，如果一個(gè)圓圈代表個(gè)人目標(biāo)，另一個(gè)代表公司目標(biāo)，那么這兩個(gè)圓圈會(huì)有適度的重合。

員工保留率——不像其他特點(diǎn)，這是一個(gè)外部衡量標(biāo)準(zhǔn)。然而員工保留率也是評測員工敬業(yè)精神的一個(gè)重要尺度。當(dāng)然，會(huì)有這樣的情形：最敬業(yè)的員工辭職，而那些混日子的員工則賴著不走（這往往是公司的悲哀）。盡管如此，保留率也是衡量員工敬業(yè)精神的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)。

這五大特點(diǎn)是對員工敬業(yè)精神的全面描述，企業(yè)要明確的最重要的一點(diǎn)是，在評估員工敬業(yè)精神時(shí)，要均衡考慮這五點(diǎn)，不能顧此失彼。僅參照其中任何一個(gè)指標(biāo)都不能對員工有全面了解。以"滿足感"為例，大量事例表明，如果不與期望產(chǎn)生的結(jié)果綜合起來考慮，滿足感可能并不是衡量更高績效的有力指標(biāo)。

在一家大型制造公司里，員工的滿足感過強(qiáng)，但是敬業(yè)度卻很低。自滿的氣氛籠罩著公司。公司強(qiáng)勁增長本是個(gè)好消息，卻也產(chǎn)生了自滿情緒這一副產(chǎn)品。公司高層，包括CEO都在為過于自滿的員工給公司制造的問題而擔(dān)心。公司的總裁說："我們要取得成功，就必須不斷地提醒員工不能有自滿情緒，這是我們要做的最重要的事情之一。我們已經(jīng)有些過分自滿了。員工必須接受這樣一個(gè)事實(shí)：即使我們已經(jīng)很成功，為了保持優(yōu)勢，還要繼續(xù)變革和改進(jìn)。"在對員工的敬業(yè)精神有了初步了解之后，我們得考慮如何幫助公司加強(qiáng)員工的敬業(yè)精神。以下是增強(qiáng)員工敬業(yè)精神的十條首要途徑。

與績效掛鉤的獎(jiǎng)勵(lì)制度

高度敬業(yè)的首要?jiǎng)右蚺c薪酬有關(guān)。然而研究表明，重要的不是員工所獲薪酬的高低，而是企業(yè)如何利用薪酬以及其他形式的獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可，令員工產(chǎn)生自己是企業(yè)的重要一分子的感覺。歸屬感對員工的敬業(yè)精神有關(guān)鍵性的影響，其中心理獎(jiǎng)勵(lì)是至關(guān)重要的，如對企業(yè)的主人翁感、融入感以及堅(jiān)信自己的工作對于幫助公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)很重要。

創(chuàng)造歸屬感的一種方法就是把獎(jiǎng)勵(lì)與業(yè)務(wù)結(jié)果掛鉤。有研究表明，如果你將獎(jiǎng)勵(lì)與員工的個(gè)人績效和業(yè)務(wù)結(jié)果掛鉤，這些獎(jiǎng)勵(lì)對于他的激勵(lì)程度與他保持和改進(jìn)績效的程度有著密切的關(guān)系。美國標(biāo)準(zhǔn)公司（American Standard Companies）把獎(jiǎng)勵(lì)與財(cái)務(wù)結(jié)果和六西格瑪目標(biāo)掛鉤。在許多高績效的公司里，管理層還制定了個(gè)人績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，評估的指標(biāo)不僅僅包括傳統(tǒng)的銷售或收益目標(biāo)。

例如，Raymond James金融服務(wù)公司和Raymond James & Associates都設(shè)立了最佳成就者項(xiàng)目，獎(jiǎng)勵(lì)財(cái)務(wù)結(jié)果之外的個(gè)人貢獻(xiàn)。例如，管理人員會(huì)因員工為客戶提供了優(yōu)異服務(wù)或提出了有創(chuàng)意的觀點(diǎn)而獎(jiǎng)勵(lì)他。百力通（Briggs & Stratton Corporation）也鼓勵(lì)管理人員對員工取得的一些比較小的、基于績效的成就予以獎(jiǎng)勵(lì)。

與之類似，SAP美國分公司為管理人員開發(fā)了一個(gè)"工具箱"，其中就包括了對員工基于價(jià)值所取得的成績予以認(rèn)可的各種方法，從簡單的同事間的互相致謝到更為正式的公開給優(yōu)秀員工頒獎(jiǎng)的計(jì)劃。這些信息可以在網(wǎng)上獲得并即時(shí)傳播。

過硬的人力資本基礎(chǔ)設(shè)施

公司會(huì)為敬業(yè)員工提供有效開展工作所需的各種資源。對現(xiàn)今的管理人員來說，關(guān)于員工的準(zhǔn)確信息和資料是一項(xiàng)重要的資源。在人力資本基礎(chǔ)設(shè)施上進(jìn)行合理投資的公司會(huì)得到多方面的回報(bào)。

一家有著高度敬業(yè)精神員工隊(duì)伍的金融服務(wù)公司花了幾年時(shí)間去改善人力資本基礎(chǔ)設(shè)施，以便為管理人員提供更全面和準(zhǔn)確的人力資源資料。公司采取了外包和服務(wù)共享措施，并且在如薪水支付、福利管理以及出勤紀(jì)錄等事務(wù)上都有很高的效率。其領(lǐng)導(dǎo)層現(xiàn)在相信人力資源部門有一套過硬的基礎(chǔ)設(shè)施可以消除人員冗余。對信息系統(tǒng)和人力資源事務(wù)性工作流程簡化工作的高度重視，意味著該公司能更好地給管理人員提供其開展工作所需的信息。

著眼于未來的學(xué)習(xí)管理

學(xué)習(xí)管理流程包括讓員工定期與咨詢師見面，討論他們的學(xué)習(xí)需求并制定職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。在這方面做得很好的公司，員工的敬業(yè)度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于這方面做得差的公司。

與敬業(yè)度得分只達(dá)到平均水平的同類公司中的同行相比，南非電力公司ESKOM配電部門的員工更可能體會(huì)到他們所獲得的培訓(xùn)不僅能更好地幫助他們完成眼下的工作，還為將來打下了基礎(chǔ)。與一般公司相比，ESKOM的員工還會(huì)更經(jīng)常地與自己的經(jīng)理或職業(yè)發(fā)展咨詢師討論培訓(xùn)問題。公司非常重視對員工的培訓(xùn)，每年花在每個(gè)員工身上的培訓(xùn)費(fèi)用高達(dá)1，165美元。

ESKOM的領(lǐng)導(dǎo)層承認(rèn)目前的培訓(xùn)并未與公司的目標(biāo)完全保持一致，但是他們確信員工培訓(xùn)的重要性是不容置疑的。培訓(xùn)可以讓員工掌握協(xié)助公司成功所需要的技能，并確保其工作積極性和敬業(yè)精神。事實(shí)上，在該公司總裁卡巴西（Thulani Gcabashe）所設(shè)定的公司四大目標(biāo)中，就有兩個(gè)是與員工的技能發(fā)展有關(guān)。

卡巴西解釋道："為了改變公司的業(yè)務(wù)模式以便在競爭激烈的市場立足，我們必須提高在信息技術(shù)、工程技術(shù)、團(tuán)隊(duì)合作、領(lǐng)導(dǎo)力和項(xiàng)目管理上的技能。這樣才能更有效地管理我們的大項(xiàng)目。此外，做優(yōu)秀的企業(yè)公民對我們來說也很重要。為了做好這一點(diǎn)，我們已制定了很多方案，通過幫助處于劣勢的員工獲得讀寫和計(jì)算能力，提高其敬業(yè)度。"

與員工互動(dòng)的知識管理

要讓員工為公司的使命做出有效貢獻(xiàn)，就必須確保他們能夠獲得最新和最佳的信息。他們必須能夠快速找到最佳的合作伙伴，以滿足客戶需求、管理項(xiàng)目或者尋求更好和更有創(chuàng)意的工作完成方式。

一家專業(yè)的服務(wù)咨詢公司為員工提供了基于網(wǎng)絡(luò)的工具，以便他們更好地獲取和分享知識資本。該公司還培訓(xùn)員工如何使用這些工具，并紀(jì)錄他們貢獻(xiàn)新信息到知識庫中的次數(shù)，同時(shí)為不同的員工角色確定不同的知識要求。

建立實(shí)踐社團(tuán)有利于志趣相投的員工一起分享知識和解決問題，并跨部門開展非正式合作。該公司制定了獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制以鼓勵(lì)員工的積極參與。

持續(xù)進(jìn)行的績效評估

一些反對進(jìn)行員工績效評估的意見主要出于與人為善的考慮，人們甚至愿為此而冒不公正、不誠實(shí)的風(fēng)險(xiǎn)。對員工說他們做得不好的確是很困難的。

然而，多數(shù)員工都是追求成功的，幫助員工改進(jìn)不足之處也能體現(xiàn)出善意。建設(shè)性地提供負(fù)面反饋，也是管理人員關(guān)心員工進(jìn)步的表現(xiàn)。當(dāng)然，正面的評估結(jié)論是對員工良好行為的一種強(qiáng)化與表彰，是一個(gè)重要的激勵(lì)措施。在這方面做得好的公司，其員工的敬業(yè)度比做得不好的公司高52%.

一些公司正在探尋這方面的最佳實(shí)踐。百力通正努力將績效評估與公司戰(zhàn)略更直接地聯(lián)系起來。更為頻繁地進(jìn)行的員工績效評估使公司能夠更有效地強(qiáng)化積極的行為模式，并減少不利于員工和公司發(fā)展的行為。在面見上司進(jìn)行績效評估之前，員工需要填寫完一個(gè)討論指南，該指南要求他們思索自己可以在幫助公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略上做出哪些貢獻(xiàn)。

回避評估是人之常情，因此，強(qiáng)制要求執(zhí)行績效評估政策是必要的。百力通要求公司的主管每年至少完成一次評估。其旗下電力產(chǎn)品集團(tuán)的總裁特思克（Todd Teske）說："我們要確認(rèn)在公司戰(zhàn)略中有哪些關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域是可以在評估員工的績效時(shí)進(jìn)行衡量的。我認(rèn)為這也許是令員工敬業(yè)和提高公司績效的最重要的途徑。"

適宜的工作場所設(shè)計(jì)

通常，管理者不認(rèn)為工作場所的設(shè)計(jì)對員工的敬業(yè)精神和士氣有什么重要影響。然而研究表明，在創(chuàng)造了適宜的工作場所的公司，員工的敬業(yè)程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一般的公司。

如今很多公司都在嘗試?yán)�用工作場所設(shè)計(jì)來增強(qiáng)員工敬業(yè)度并改善整個(gè)員工隊(duì)伍的績效。以廣告公司W(wǎng)ieden + Kennedy（為耐克策劃"JUST DO IT"廣告而聞名）為例，它為公司最重要的員工-創(chuàng)意團(tuán)隊(duì)-提供有利于激發(fā)創(chuàng)意火花的工作環(huán)境。

在其位于俄勒岡州波特蘭市的總部，公司可能會(huì)邀請專業(yè)設(shè)計(jì)師、作家、舞蹈家和行為藝術(shù)家來與其員工共享工作空間，以加強(qiáng)公司的創(chuàng)作氛圍。公司將總部設(shè)在一個(gè)有許多畫廊、劇院和以設(shè)計(jì)為導(dǎo)向的零售店（如家具店）的社區(qū)內(nèi)。更重要的是，它制定了利用有利的環(huán)境以鼓勵(lì)創(chuàng)造性互動(dòng)的計(jì)劃。公司把員工分成4個(gè)小組，30個(gè)員工相互為鄰，并鼓勵(lì)他們參與創(chuàng)意競賽。為了促進(jìn)能夠激發(fā)新思想的社交互動(dòng)，公司為員工提供了諸如咖啡吧、籃球場和各種休閑區(qū)域等便利設(shè)施。

備受重視的員工關(guān)系管理

比其他公司相比，員工關(guān)系處理得好的公司擁有更敬業(yè)的團(tuán)隊(duì)。研究表明，員工關(guān)系管理流程的重要一環(huán)是溝通和變革管理。

SAP美國分公司的董事長麥克德莫特（Bill McDermott）說："我們鼓勵(lì)管理人員與員工進(jìn)行充分溝通。我們每季度都會(huì)進(jìn)行電視廣播，而且公司高層每到偏遠(yuǎn)的分公司去，都要舉行員工會(huì)議，就公司的首要任務(wù)和挑戰(zhàn)與員工進(jìn)行溝通，聽取他們的想法。"

與時(shí)俱進(jìn)的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

根據(jù)埃森哲人力資本開發(fā)框架的分析，在員工職業(yè)發(fā)展流程方面做得好的公司，員工的敬業(yè)度比做得不好的公司高52%.在員工敬業(yè)度高的公司，員工每年大約會(huì)與其主管或職業(yè)發(fā)展咨詢師會(huì)談兩次，討論他們的職業(yè)發(fā)展。而在員工敬業(yè)度低的公司，每年還不到一次。

Raymond James金融服務(wù)公司的一個(gè)部門，也是調(diào)查中員工敬業(yè)度得分最高的部門之一，它的員工平均每年與主管面談兩次，而調(diào)查得出的平均值是一年還不足一次。而且，該部門的員工更可能體會(huì)到他們的上司擁有幫助其規(guī)劃和發(fā)展職業(yè)所需的技巧，擁有可以為其實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)提供清晰指導(dǎo)的專業(yè)發(fā)展規(guī)劃。

公平連貫的人力資本戰(zhàn)略

敬業(yè)的員工能夠認(rèn)同公司的精英管理制度，也就是說表現(xiàn)好的員工應(yīng)該得到更好的報(bào)酬。但是員工都期望，也應(yīng)該得到一個(gè)機(jī)會(huì)和待遇平等的發(fā)展平臺(tái)。如果薪酬和職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)不一致，必然會(huì)導(dǎo)致員工的不滿。

很多大公司都沒有一致的人力資源政策和流程，而其他很多公司也沒有將已有的政策書面化。這種情況會(huì)導(dǎo)致員工逐漸喪失對公司基本公正性的信任感。

例如，有一家員工敬業(yè)度得分很低的公司的領(lǐng)導(dǎo)解釋道：“在不同業(yè)務(wù)部門中的相似職位有不同的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)和待遇。員工便在公司的不同部門間自由流動(dòng)，以尋求在別的部門的相同崗位上獲得更好的報(bào)酬。”

在其他一些公司里，由于員工每年的準(zhǔn)假天數(shù)沒有明文規(guī)定，因此有人就四處爭取盡可能長的假期。結(jié)果往往有失公平，進(jìn)而引起員工不滿。

聚焦“原材料”的招聘流程

品質(zhì)總是源于最佳的材料。招聘員工時(shí)，不僅要考慮到工作所需的技巧，也要考慮到應(yīng)聘者是否適合公司的文化。要挑選到最有可能勝任工作并樂于為公司做貢獻(xiàn)的員工，招聘流程起著重要作用。