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強(qiáng)化對(duì)員工的長(zhǎng)期承諾

在過(guò)去兩年中，為中國(guó)中小企業(yè)提供全球網(wǎng)上交易平臺(tái)的領(lǐng)先公司阿里巴巴經(jīng)歷了過(guò)山車(chē)般的大起大落。公司2007年在香港上市之際，最初幾天的股票價(jià)格從13港元一路飆升到40港元。但僅僅一年之內(nèi)，由于金融危機(jī)的影響，阿里巴巴股價(jià)大幅下跌，最低甚至跌破4港元。在這個(gè)時(shí)候，阿里巴巴創(chuàng)始人馬云并沒(méi)有單純依賴(lài)降低成本的短期措施來(lái)提升利潤(rùn)和股價(jià)。他在2008年7月給全體員工的一封信中，講述了自己對(duì)這次金融危機(jī)的看法，表明了阿里巴巴將繼續(xù)把公司建成全球最大的電子商務(wù)公司，同時(shí)他還提出一個(gè)新的目標(biāo)——在未來(lái)十年中把阿里巴巴建成全球最佳雇主之一。信中指出，為了實(shí)現(xiàn)這樣的戰(zhàn)略宏圖，在目前經(jīng)濟(jì)低迷情況下阿里巴巴有三個(gè)最重要任務(wù)：第一是強(qiáng)化公司文化，改善過(guò)去幾年因快速發(fā)展而導(dǎo)致的公司文化稀釋?zhuān)坏诙�是提高組織效率；第三是提升人才能力以支持公司未來(lái)的發(fā)展。

馬云對(duì)這些計(jì)劃是認(rèn)真的，并以各種行動(dòng)證實(shí)了他所言非虛。例如，雖然公司面臨很大的經(jīng)濟(jì)不確定性和萎縮的財(cái)務(wù)回報(bào)，他仍然決定在2009年1月給員工加薪。與之相對(duì)應(yīng)的是，所有副總裁及以上級(jí)別高級(jí)主管的加薪卻凍結(jié)了。馬云說(shuō)：“面臨這樣的艱難時(shí)刻，我們必須把有限的資源向員工傾斜。”經(jīng)過(guò)危機(jī)的阿里巴巴團(tuán)隊(duì)凝聚力必將會(huì)更強(qiáng)，成為一個(gè)更強(qiáng)大的公司。

同樣，作為中國(guó)最大軟件公司之一——金蝶也采取了一系列措施，力圖在這一困難時(shí)期善待員工、激發(fā)員工斗志。為了降低成本并增強(qiáng)危機(jī)感，公司創(chuàng)始人徐少春決定把最高管理團(tuán)隊(duì)的薪酬減少20%，而不是削減普通員工的薪酬。同時(shí)，公司還準(zhǔn)備從市場(chǎng)回購(gòu)股票獎(jiǎng)勵(lì)給員工，用部分贈(zèng)股代替現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，在保證激勵(lì)的同時(shí)提高員工的責(zé)任感，與員工同舟共濟(jì)，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享回報(bào)。顯然，以這樣積極的方式應(yīng)對(duì)，這場(chǎng)危機(jī)可以成為一個(gè)強(qiáng)化對(duì)員工的承諾、贏得員工信任的獨(dú)一無(wú)二的良機(jī)。

優(yōu)化人才組合

雖然大部分公司在面對(duì)不確定的商業(yè)環(huán)境時(shí)不敢輕易增加員工人數(shù)，但一些中國(guó)企業(yè)卻積極地利用這一危機(jī)提升人才組合，一方面招聘高素質(zhì)人才，一方面淘汰低業(yè)績(jī)員工�？梢哉f(shuō)，危機(jī)為企業(yè)改造人員組合提供了一個(gè)難逢的契機(jī)。

當(dāng)前，美國(guó)和歐洲的大規(guī)模裁員和令人沮喪的經(jīng)濟(jì)前景，給不少中國(guó)企業(yè)提供了吸引高素質(zhì)人才來(lái)中國(guó)工作的機(jī)會(huì)。騰訊公司就很積極地利用這個(gè)機(jī)會(huì)招聘高端的技術(shù)和商業(yè)人才，以提升它的人才庫(kù)，并把2009年的海外招聘列為它的戰(zhàn)略要?jiǎng)?wù)。

國(guó)有企業(yè)同樣也在行動(dòng)。在上海市政府的支持下，一批上海的金融機(jī)構(gòu)于2008年下半年在倫敦，芝加哥和紐約舉辦了三場(chǎng)招聘會(huì)，招徠優(yōu)秀海外人才來(lái)?yè)?dān)任這些金融機(jī)構(gòu)的1200個(gè)職位。

同時(shí)，這些進(jìn)取的中國(guó)企業(yè)也利用這一危機(jī)積極淘汰業(yè)績(jī)差的員工。例如，騰訊把評(píng)為“有待改進(jìn)”的員工比例從5%調(diào)整到7.5%，加大了推動(dòng)員工改進(jìn)的力度，并為引入更好的員工創(chuàng)造了更大的空間。

投資于人才發(fā)展

當(dāng)業(yè)務(wù)放緩時(shí)，企業(yè)可以把更多的時(shí)間投入到人才發(fā)展上來(lái)。在馬云的領(lǐng)導(dǎo)下，阿里巴巴開(kāi)始組織管理人員開(kāi)展系統(tǒng)的標(biāo)桿之旅——參觀國(guó)內(nèi)因特網(wǎng)和非互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的“最佳實(shí)踐公司”。公司最高級(jí)別的30位高級(jí)主管通過(guò)參觀這些“最佳實(shí)踐公司”，拓寬商業(yè)視野，并在他們各自管理的部門(mén)中找出可改進(jìn)的方面。

騰訊也強(qiáng)調(diào)在這個(gè)時(shí)期對(duì)人才發(fā)展的投資，但重點(diǎn)不是傳統(tǒng)的、基于課堂的培訓(xùn)項(xiàng)目，而是把2009年定為“輔導(dǎo)年”，要求各層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)用人力資源團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)化工具和流程，針對(duì)下屬的業(yè)績(jī)和發(fā)展提供教練服務(wù)。雖然各層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)花在員工發(fā)展上的時(shí)間史無(wú)前例之多，但“輔導(dǎo)年”所要求的現(xiàn)金支出卻是極少的。“輔導(dǎo)年”的設(shè)計(jì)在當(dāng)前的危機(jī)下既合時(shí)宜，又具有戰(zhàn)略意義。這不但為公司未來(lái)的業(yè)務(wù)發(fā)展儲(chǔ)備了領(lǐng)導(dǎo)人才，同時(shí)也促進(jìn)公司形成新的文化——公司上上下下意識(shí)到：領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該對(duì)員工的發(fā)展負(fù)責(zé)。

當(dāng)公司有更多時(shí)間而資金有壓力時(shí)，人力資源部可以通過(guò)低成本卻實(shí)用的人才發(fā)展項(xiàng)目推動(dòng)業(yè)務(wù)的成功。

提高組織效率

毫無(wú)疑問(wèn)，企業(yè)在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)面臨巨大壓力，極易在慌亂中匆匆地大幅削減管理成本和員工人數(shù)。但是企業(yè)不應(yīng)該把注意力聚焦在簡(jiǎn)單的人力縮減上，而是應(yīng)該找到更好的方法消除組織或結(jié)構(gòu)上的無(wú)效，以減少對(duì)人力的多余需求。這樣的做法更有價(jià)值，也更具有可持續(xù)性，但是，也需要更多的組織診斷和干預(yù)。

中興精密技術(shù)有限公司為索尼、飛利浦、湯姆遜等全球消費(fèi)電子巨頭制造電子調(diào)諧器零組件。根據(jù)一個(gè)全面的組織診斷建議，公司在2008年11月決定把它在慈溪和蘇州的兩個(gè)工廠合并。此舉大大減少了職位重復(fù)，讓公司在不影響生產(chǎn)能力、生產(chǎn)率和質(zhì)量的前提下優(yōu)化了200個(gè)以上的崗位。

同樣，太平洋造船集團(tuán)決定讓分散的各船廠的職能部門(mén)如財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)、采購(gòu)、技術(shù)、人事等，與總部實(shí)現(xiàn)資源整合和共享。這一組織架構(gòu)的變化在實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)和一致性的同時(shí)減少了職位重復(fù)，提高了員工的效率。太平洋造船集團(tuán)還鼓勵(lì)并獎(jiǎng)勵(lì)員工提出有利于提升質(zhì)量、降低成本和提高客戶(hù)服務(wù)水平的建議。所有這些舉措不是簡(jiǎn)單地追求運(yùn)營(yíng)成本的快速降低，而是讓組織更精簡(jiǎn)，生產(chǎn)率更高。

（文章來(lái)源于《哈佛商業(yè)評(píng)論》）