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　　讓每一個崗位員工工作目標體系中的每一個目標所界定的內(nèi)容，都成為他自己的意愿，并讓每一個崗位的目標都恰當(dāng)不偏——中，協(xié)調(diào)不誤——和，這是企業(yè)組織穩(wěn)定發(fā)展的前提。但在這一個一個崗位上履職的人各不相同，志也各有所指，心也各有所想，位也各有所異，這就不可避免地會造成在目標達成上的重重困難。

　　1、人 各不相同，他思考問題的方式方法，判斷事物的標準，也就必然各不相同；

　　2、志 各有所指，他所尋求的自我肯定的內(nèi)容，必然各有所取，有自己的獨立性和特殊性；

　　3、心 各有所想，他達成他自我肯定的方式方法，即途徑措施也必然有他自己的選擇；

　　4、位 各有所異，員工在崗位職責(zé)、權(quán)力、地位、作用上不可避免地會存在差異，這種差異不可避免地會使之互有所疑。

　　所以，規(guī)范化管理的實施，首先就必須解決不同崗位之間在工作目標上的銜接問題。

　　海爾的OEC管理模式，就是協(xié)調(diào)崗位員工工作目標的一套嚴密有效的管理技術(shù)方法。在海爾的OEC管理模式中有一個重要原則，這就是上司與下屬之間責(zé)任關(guān)系界定的80/20原則。強調(diào)下屬崗位員工工作發(fā)生失誤，直接上司要承擔(dān)80%的責(zé)任。如果要對下屬崗位員工工作的失誤進行罰款處理，下屬崗位員工罰款100元，對他的直接上司，則要罰款400元。很多管理人員總是想不通，認為這是為他人背包。

　　讓直接上司對下屬崗位員工的工作失誤，承擔(dān)80%的責(zé)任，是為他人背包么？

　　不是。完全不是。因為直接上司與下屬崗位員工的績效目標存在一種包含與被包含的關(guān)系，下屬崗位員工的績效也是直接上司績效的中的一個部分。下屬崗位員工工作失誤，也就是直接上司的失誤。所以，作為上司，就該承擔(dān)全部責(zé)任，為下屬崗位分擔(dān)80%的責(zé)任有什么不當(dāng)呢？

　　在直接上司和下屬崗位員工之間，不確定這種績效目標包含關(guān)系，而使下屬崗位員工的績效目標與直接上司的績效目標存在任何形式的并列關(guān)系，也就不免造成職責(zé)的混亂，導(dǎo)致有功相互爭奪，有過相互推委的局面。

　　海爾的OEC管理模式，之所以效果突出，上司與下屬之間責(zé)任關(guān)系界定的80/20原則的貫徹落實，是一個重要保障。有了這一原則的貫徹兌現(xiàn)，不同崗位員工之間的關(guān)系，也就可以在上下級崗位職責(zé)上實現(xiàn)無縫連接，也就可以有效地避免工作不到位，出現(xiàn)責(zé)任空白的情況。

　　不同崗位之間的目標體系銜接模板，首先是對上司與下屬之間責(zé)任關(guān)系界定的80/20原則的具體落實。讓直接上司明白，下屬崗位員工的績效是自己崗位績效的一個構(gòu)成部分，最大限度地指導(dǎo)和幫助下屬崗位員工出色地履行職責(zé)，也就是提升自己工作的績效水平，不是對下屬崗位員工施恩施德。同時，下屬崗位員工在自己的指導(dǎo)和幫助下，取得了成就，這是下屬崗位員工對上司的一種德惠，上司必須心存懷念。同時也讓下屬崗位員工明白，自己崗位工作目標與上司的工作目標不是并列關(guān)系，是由上司工作目標分解具體化而來的。能讓自己從上司工作目標中分解一塊來承擔(dān)，是上司給予自己的機會，應(yīng)該用一顆感恩的心來對待，積極努力，保證創(chuàng)造出最好的業(yè)績。這就是在上下級之間造就一種下屬感恩而上司懷德的關(guān)系。構(gòu)成了這樣一種關(guān)系，不同崗位員工之間的關(guān)系也就從意志心靈上達成了和諧。

　　在規(guī)范化管理導(dǎo)入的過程中，有了不同崗位之間的目標體系銜接模板明確界定上下級崗位之間的績效關(guān)系，也就使二者之間是形成了一個不可分割的整體。這不僅使下屬崗位員工確定自己的目標體系簡單容易得多，而且還會使上下級崗位員工之間關(guān)系的協(xié)調(diào)變得簡單容易。至少上司不再會擔(dān)心下屬崗位員工搶自己的功，下屬崗位員工也不再會把自己應(yīng)該有的崗位努力和貢獻，當(dāng)作給上司做面子。