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　　為什么會如此？一個原因就是許多公司都一味地追求在公司進行從上到下的大規(guī)模裁員，這些活動一般比較迅速、簡單且看似也比較公平，但可能會在無意之中降低后臺服務(wù)的效率，從而加大各個業(yè)務(wù)部門的工作阻力，因此，許多業(yè)務(wù)部門一有機會，就會重新雇用員工。為了說明一刀切的方法可能帶來的風險，讓我們來看一下歐洲的一家全球制造商財務(wù)部的經(jīng)驗，本文中的各圖表突出顯示了該財務(wù)部的情況。這是一家公司情況的快照，出自于一項現(xiàn)在正在進行的專用基準測試活動，該活動將歐洲和北美900多家公司的后臺效率以及效能數(shù)據(jù)繪制成了圖表1.

　　一項簡單的人數(shù)比較表明，該制造商的財務(wù)部比它的一般競爭對手的財務(wù)部更精簡一些，不過，與最強的競爭對手相比，其精簡程度要遜色1/3（圖表1）。許多掌握此類高級信息的首席運營官、首席財務(wù)官和其他高管，主張進行全面裁員或改進流程，或雙管齊下，這是不正確的。實際上，我們還對日常會計賬務(wù)和資金管理等財務(wù)部重要組成部分的效率進行了更詳細的分析，發(fā)現(xiàn)該制造商的財務(wù)部只有負責收入管理運營工作的員工數(shù)量比其一般的競爭對手要精簡一些。也就是說，公司在某一領(lǐng)域的卓越效率掩蓋了它在其他領(lǐng)域的效率低下（圖表2）。全面裁員不僅僅會裁掉工作能力較差的員工，也會裁掉精干的員工。

　　當然，效率只是一個方面。要想挖掘改進的潛力并使變革發(fā)揮作用，高管還必須考慮后臺服務(wù)的效能。一項更深入的分析顯示，該制造商的收入管理部門花在確保收賬上的時間是其競爭對手的兩倍，由此可見，其管理應(yīng)收賬款的效能遠遠低于同行。對公司財務(wù)部的其他職能團隊進行這樣的分析可以發(fā)現(xiàn)，財務(wù)部的服務(wù)效能有50%的提高空間。（圖表2）。該制造商的高管可以使用這些信息來開始制定更精確和更現(xiàn)實的效率和效能目標。同時，他們可以進一步查明導(dǎo)致這些績效赤字的根本原因，以了解在哪些環(huán)節(jié)采取精益管理和其他流程改進方法比較有利。

　　如果公司袖手旁觀，不采取任何行動來治理后臺的復(fù)雜性，則會錯失這樣的機會。相形之下，一些頂級公司則會密切監(jiān)視支持部門運作的效率和效能，并注意到不會以犧牲后者為代價來對前者進行改進（這是我們通過研究證實的重要見解）。實際上，這兩者通常是相輔相成的。更高的效能甚至可以帶來更高的效率。例如，在財務(wù)部中，更多地關(guān)注客戶的信譽和設(shè)定更短的支付周期（提高效能），有助于減少銷賬工作并簡化過賬工作（提高效率）。

　　掌握公司的整個后臺業(yè)務(wù)之間這種相輔相成關(guān)系具有重大意義。在我們數(shù)據(jù)庫中，通常情況下，如果一家平均水平的公司將其后臺的效率和效能提高進入前25位之列，則該公司的凈利潤將增加兩個百分點。此外，更高的透明度使公司能夠制定更好的離岸決策，并將后臺服務(wù)與核心業(yè)務(wù)更緊密地聯(lián)系起來，從而提高相鄰區(qū)域的生產(chǎn)率，同時還有助于確保有效地改進經(jīng)營管理