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　　那么，如何走出這樣的勞資之間的對沖突？我想到的是，另一個普遍對立、沖突的現(xiàn)象，就是父母與子女之間的沖突。美國亞濱澤協(xié)會出版了一部心理學小說，叫《化解內(nèi)心的沖突》。

　　在這部小說中，一些父母將叛逆的孩子送進一個青少年改造營，但是在改造營中，父母們卻認識到，原來真正的問題在自己這里，是他們對待孩子的方式有問題。

　　這是為什么？他們認識到，人類有兩種存在模式：一種是“我-它”模式；一種是“我-你”模式。所謂“我-它”模式，就是內(nèi)心處于戰(zhàn)爭狀態(tài)，把對方看成障礙、阻力、工具，可以驅(qū)使，與己無關的存在，就是把人物化處理。

　　而“我-你”模式，則是內(nèi)心處于平和狀態(tài)，覺得對方和自己是一樣，具有希望、需要、關心、恐懼等真實情感。簡單的說，就是拿人當人。

　　這就清楚了，“我-它”模式帶來的必然是沖突與對立，而“我-你”模式帶來的則逼人是合作與和諧。企業(yè)中，管理層與員工之間的沖突，就是因為雙方采取了“我-它”模式進行互動的。舉一個例子。

　�。�1）管理層認為，員工通常都是逃避責任的，很難信任，在管理中或多或少的進行管控。（這是現(xiàn)實的，絕大部分企業(yè)的管理假設都是人性是惡的。當然這里也可以把員工對企業(yè)的負面看法當作分析的起點，并不影響最后彼此沖突的結果。）

　　（2）員工在工作從管理層的言行和管理方式中感受到了他們的不信任，便感到沮喪、甚至氣氛，從而不再主動，消極的工作。

　�。�3）管理層看到員工的不主動，感覺到自己的假設是對的，進而采取更加嚴格的管控，表現(xiàn)出不信任。

　�。�4）管理層的做法同時也印證了員工的看法，明顯的做法使員工產(chǎn)生了抵觸情緒，開始對工作打折扣，只要不觸及底線，只要不會受到懲罰，一些工作也就不做。

　　這樣，因為“我-它”模式的運作，最初只是彼此的一種猜測或預期，在你來我往的互動中，成為了現(xiàn)實，而且陷入惡性循環(huán)而無法自拔。這在心理學上叫“自我預言的實現(xiàn)”

　　同樣的道理，如果彼此采取“我-你”的模式，就會進入良性循環(huán)，自我預言實現(xiàn)的結果就是合作。

　　那么，管理層如何實現(xiàn)自我的“我-你”模式呢？答案是多一些審美意識，多一點愛。這個道理很簡單，當你能從“美”的一面看待員工，能充滿愛的感受員工，你就會發(fā)現(xiàn)對方的需要、情緒、能力和優(yōu)勢。反過來，當你厭惡一個人的，你看到的就只是缺點，無論如何他都是你的障礙。

　　當你感受到員工的需要，體會到他們的情緒，發(fā)現(xiàn)了他們的優(yōu)勢，就要懂得滿足他們需要，就要激發(fā)他們的優(yōu)勢，將其優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為客戶價值和業(yè)績。

　　這點做得最好的就是日本的豐田了。豐田人力資源管理的出發(fā)點就是“我-你”模式，這就有了它作為豐田模式支柱的“尊重員工”的信念。這司空見慣的幾個字，可不是通常企業(yè)那樣說出來當客套話。

　　在豐田尊重是有其特殊含義的，在豐田，所謂尊重，尊重的不是某個人，而是人性。豐田生產(chǎn)方式的導師大野耐一曾告訴做過社長的張富士夫，要員工“聽命行事”稱不上尊重人性；如何給員工“思考的空間”，引導出“生產(chǎn)現(xiàn)場的智慧”才是關鍵。而且“員工奉獻寶貴的時間給公司，如果不妥善運用，無異是一種濫用。”

　　也正因為如此，豐田才能做到《豐田模式2001》中說的那樣：“每個個體都有創(chuàng)造力，能夠獨立地實現(xiàn)他的個人目標。我們尊重所有團隊成員的價值、能力、思維方式和奮斗的動力。”不以“我-你”為存在模式，這是無法做到的。

　　所以說，走出管理層與員工的沖突，是改變彼此的存在模式，變“我-它”為“我-你”，對員工多些審美意識和愛，體察員工的需求與情感，發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)勢，領導員工的優(yōu)勢，而不是管理員工的觀點。