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　　有人可能認(rèn)為這些目標(biāo)是相互矛盾的，也就是說(shuō)你無(wú)法讓一家企業(yè)在實(shí)現(xiàn)精簡(jiǎn)的同時(shí)變得更出色。我們對(duì)此持不同意見(jiàn)，在我們1998年發(fā)表在《斯隆管理評(píng)論》上的Preserving Employee Morale During Downsizing一文中，我們堅(jiān)持認(rèn)為強(qiáng)大的組織需要增強(qiáng)自身的適應(yīng)能力，以便抓住那些在經(jīng)濟(jì)收縮之際產(chǎn)生的機(jī)會(huì)。而隨后進(jìn)行的后續(xù)研究、咨詢(xún)和管理培訓(xùn)也再次證明了我們的觀點(diǎn)，那就是減員不僅僅是用更少的人做更多的事，它同時(shí)也是通過(guò)改善企業(yè)的靈活性、創(chuàng)新性以及溝通情況，以增進(jìn)管理層與員工之間信任，并實(shí)現(xiàn)順利放權(quán)的過(guò)程。

　　在我們?cè)瓉?lái)的文章中，我們提出了四個(gè)被廣為接受的減員目標(biāo)：降低總成本，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，改進(jìn)質(zhì)量以及增強(qiáng)資本使用效率。我們當(dāng)時(shí)建議減員計(jì)劃應(yīng)該按四個(gè)階段進(jìn)行：

　　第一階段：決定減員

　　第二階段：制定方案

　　第三階段：宣布減員

　　第四階段：計(jì)劃執(zhí)行

　　在每一個(gè)階段，我們都提倡對(duì)業(yè)務(wù)狀態(tài)持公開(kāi)透明和坦誠(chéng)的態(tài)度，例如減員的原因，減員計(jì)劃的過(guò)程將是什么樣的以及業(yè)務(wù)的前景等等。這種坦誠(chéng)的溝通對(duì)于在那些已經(jīng)被列為減員對(duì)象的人之中建立信任以及賦予他們應(yīng)有的權(quán)利方面是非常必要的，同時(shí)這對(duì)那些能夠留下來(lái)的人來(lái)說(shuō)也很重要。

　　以下是我們文章的原文，我們重點(diǎn)討論了對(duì)于減員成功起到影響的兩個(gè)關(guān)鍵性因素。一是留下來(lái)的人在減員過(guò)程中以及之后對(duì)于組織領(lǐng)導(dǎo)者的信任程度，二是留下來(lái)的人被授權(quán)的程度。有趣的是，我們發(fā)現(xiàn)盡管這些因素非常重要，但在組織面臨減員考驗(yàn)時(shí)候它們卻往往會(huì)受到挑戰(zhàn)。在一些情況下，比如美國(guó)的汽車(chē)行業(yè)，近些年來(lái)該行業(yè)曾經(jīng)進(jìn)行過(guò)大規(guī)模的減員），我們發(fā)現(xiàn)較低級(jí)別的員工對(duì)高管層的信任程度與這些員工在進(jìn)行決策時(shí)被放權(quán)的程度正相關(guān)。反過(guò)來(lái)，這種放權(quán)又與勞動(dòng)生產(chǎn)率、創(chuàng)新性以及員工的士氣正相關(guān)。

　　接受新挑戰(zhàn)

　　在過(guò)去十年中，我們對(duì)出現(xiàn)在舊作中的公司進(jìn)行了跟蹤了解，并開(kāi)始對(duì)其他經(jīng)歷過(guò)包括減員在內(nèi)的重大變革的機(jī)構(gòu)進(jìn)行了研究。我們采訪了更多高管，調(diào)查了數(shù)以百計(jì)的企業(yè)員工并收集了績(jī)效數(shù)據(jù)。我們還對(duì)那些所在機(jī)構(gòu)因?yàn)闃I(yè)務(wù)全球外包而開(kāi)始減員的管理者進(jìn)行了培訓(xùn)。

　　通過(guò)這些工作我們又發(fā)現(xiàn)了三個(gè)對(duì)于成功減員有著重要影響的因素，即作為組織，一你必須變得更加靈活，二你必須要變得更具創(chuàng)新性和創(chuàng)造性，三你必須加強(qiáng)與利益相關(guān)者之間的溝通，這些人越來(lái)越懷疑減員的效果。強(qiáng)調(diào)靈活性、創(chuàng)新和溝通就會(huì)對(duì)企業(yè)里管理層與員工之間的信任程度和這里的放權(quán)程度提出更高的要求。

　　提高企業(yè)的適應(yīng)能力

　　隨著商業(yè)環(huán)境變得越來(lái)越不穩(wěn)定，越來(lái)越難以預(yù)測(cè)，企業(yè)的適應(yīng)能力就顯得愈發(fā)重要。適應(yīng)能力可以體現(xiàn)在多種方面，包括要求員工個(gè)體完成更加多樣化的任務(wù)，并擴(kuò)大管理者調(diào)動(dòng)組織資源（人力、財(cái)力以及技術(shù)）的權(quán)力范圍。這種適應(yīng)能力不僅能令組織在不景氣的環(huán)境中更迅速地做出反應(yīng)，還能夠使之在環(huán)境變化不那么劇烈時(shí)抓住機(jī)會(huì)。

　　更強(qiáng)的組織適應(yīng)能力也意昧著人力資本的更充分利用。這可以通過(guò)員工之間的交叉培訓(xùn)，以及經(jīng)常安排與客戶(hù)和供應(yīng)商的互動(dòng)培訓(xùn)來(lái)實(shí)現(xiàn)，這對(duì)企業(yè)是非常有益的。

　　舉例來(lái)說(shuō)，位于佛蒙特州伯靈頓的糖果制造商Rhino Foods公司在20世紀(jì)90年代面臨市場(chǎng)整體需求衰退時(shí)，就很好地利用了它與消費(fèi)者之間的關(guān)系。公司總裁卡索（Ted Castle）要求他最得力的員工自愿去公司的合作伙伴處工作，并承諾在環(huán)境好轉(zhuǎn)時(shí)恢復(fù)他們的日常工作。讓最好的員工離開(kāi)不僅樹(shù)立了與合作公司之間的信任，還促使那些留在公司的員工去學(xué)習(xí)新的技能。

　　最近幾年Rhino Foods繼續(xù)使用這種方法，現(xiàn)在這家公司已經(jīng)擁有了五家愿意在年中需求放緩的幾個(gè)月雇用其員工的合作伙伴。雖然目前該方案僅在生產(chǎn)、運(yùn)送和接貨部的小時(shí)制員工中開(kāi)展，但Rhino Foods正在考慮將其實(shí)施范圍擴(kuò)大到受薪工人中去。舉例來(lái)說(shuō)，該公司營(yíng)銷(xiāo)部或財(cái)務(wù)部的員工可能每周在Rhino工作32小時(shí)，再在一家伙伴公司工作8小時(shí)。

　　我們可以說(shuō)這種方法還增強(qiáng)了企業(yè)的適應(yīng)能力：當(dāng)發(fā)現(xiàn)了新的人才，作用較弱的人才就會(huì)被擱置或被外包出去，而關(guān)鍵的人才、技術(shù)和知識(shí)則被保留，待到商業(yè)環(huán)境好轉(zhuǎn)，企業(yè)就能夠再度恢復(fù)發(fā)展。

　　位于北卡羅來(lái)納州格林斯堡的Quaintance-Weaver Restaurants and Hotels的首席執(zhí)行長(zhǎng)奎坦斯（Dennis Quaintance）也曾得益于信任和授權(quán)的儲(chǔ)備效應(yīng)。他曾經(jīng)創(chuàng)造出一種靈活的工作方式，使得員工能夠在集團(tuán)里不同子公司之間進(jìn)行調(diào)動(dòng)。舉例來(lái)說(shuō)，當(dāng)他決定關(guān)閉其中一家Lucky32餐廳時(shí)，其中16名員工要求并且獲得了轉(zhuǎn)往其他地區(qū)子公司工作的機(jī)會(huì)，而不是去為其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手工作。

　　增強(qiáng)創(chuàng)新性和創(chuàng)造力

　　改善成本、質(zhì)量和利潤(rùn)在過(guò)去也許就足以構(gòu)成一次成功的減員所需的要素。但在未來(lái)，創(chuàng)新要素必不可少。但遺憾的是，創(chuàng)新需要信任和放權(quán)，而這兩個(gè)要素經(jīng)常在企業(yè)減員之際被忽視。就像密歇根大學(xué)羅斯商學(xué)院管理和組織學(xué)教授德格拉夫（Jeff DeGraff）所言，成功的文化和競(jìng)爭(zhēng)力可能為公司創(chuàng)造獨(dú)特的價(jià)值主張。獨(dú)特的價(jià)值主張需要經(jīng)年累月才能培養(yǎng)起來(lái)，因?yàn)樗�是通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間的互動(dòng)而發(fā)展起來(lái)的。但是減員和隨便對(duì)待那些難得的人才，就很容易使這一切毀于一旦。

　　管理者必須給員工以希望并向其描繪出一幅可信的前景。在1998年的舊作中，我們認(rèn)為管理者需要去展現(xiàn)一幅可信的前景，以便讓員工相信他們的能力，并加強(qiáng)員工的被授權(quán)感。

　　現(xiàn)在我們會(huì)像強(qiáng)調(diào)“可信”一樣強(qiáng)調(diào)“希望”這個(gè)詞，并且我們會(huì)將消費(fèi)者和供應(yīng)商更加明確地列為那些必須去關(guān)注的關(guān)聯(lián)利益者的范疇中。一個(gè)可信的前景會(huì)幫助其他人看到企業(yè)將會(huì)如何通過(guò)減員而生存下去，甚至變得更好，但賦予希望將幫助關(guān)聯(lián)利益者（留下來(lái)的員工、消費(fèi)者以及供應(yīng)商）看到一條切實(shí)可行的“路”。

　　你所傳遞出去的信息既不應(yīng)該夸大其詞，也不應(yīng)顯得過(guò)于輕率，而應(yīng)如實(shí)陳述目前的情況，比如，我們短期內(nèi)需要受累苦干了，再輔之以將來(lái)的好處，比如，我們將會(huì)創(chuàng)造目前還不存在的職業(yè)和個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)。在裁員中留下來(lái)的人需要相信企業(yè)管理者是可靠的、坦誠(chéng)的和稱(chēng)職的，可以放心由他們?nèi)�牽頭進(jìn)行減員。所有的關(guān)聯(lián)利益者都必須相信企業(yè)的管理者是富有人情味的，并非常希望他們能夠平衡短期的利潤(rùn)需求與公司所有人的利益。

　　改善與關(guān)聯(lián)利益者的溝通

　　在減員之際進(jìn)行有效的溝通對(duì)于關(guān)鍵關(guān)系的打造正變得越來(lái)越重要。這些關(guān)鍵關(guān)系能夠通過(guò)創(chuàng)造共同價(jià)值來(lái)維護(hù)企業(yè)員工的熱情、忠誠(chéng)度和信任感。研究顯示，內(nèi)部溝通能夠影響員工和管理者之間的信任程度。管理者和員工之間能否建立信任關(guān)系取決于他們之間的交流坦誠(chéng)與否，有意義與否。

　　此外，管理者必須想辦法來(lái)實(shí)現(xiàn)雙向溝通。員工都希望從他們的管理者那里獲得前后一致的信息，但他們也希望獲得問(wèn)問(wèn)題、分享反饋意見(jiàn)以及澄清事實(shí)為未來(lái)做打算的機(jī)會(huì)。溝通只有是雙向的，才能令整個(gè)過(guò)程具有參與性。

　　當(dāng)事關(guān)減員，面對(duì)面的溝通是最佳方式。但在電子化傳播的時(shí)代，管理者需要懂得如何去利用多樣化的溝通手段，以便保持與員工和其他關(guān)聯(lián)利益者之間的對(duì)話(huà)，同時(shí)也要懂得如何積極與其分享公司信息，以盡量減少裁員通知令人感到意外的信息。電子通訊將如何影響公司傳播裁員信息的速度？盡管電子通訊方式可以被用作迅速傳播信息的手段，但它傳播的信息也同樣能夠被外部人員所獲取，而這些人可能不具備將信息置于妥當(dāng)情境中的能力。此外，有效的溝通流程中還必須包括讓員工與管理層進(jìn)行對(duì)話(huà)并獲得反饋的機(jī)制。

　　授權(quán)給一線管理人員

　　高管層是否向起到紐帶作用的一線管理人員授予了足夠的權(quán)利？如果高管層信任并向這些一線管理者有效授權(quán)，他們就能增加企業(yè)平穩(wěn)度過(guò)減員過(guò)程不同階段的靈活性。鑒于一線管理人員所發(fā)揮的紐帶作用，企業(yè)的高層管理者必須訓(xùn)練他們?nèi)�傳播組織的愿景和使命。

　　一線管理人員是否接受過(guò)雙向溝通之道的培訓(xùn)？他們?cè)趲椭鷾p少員工的不確定感和焦慮感方面準(zhǔn)備得怎么樣？

　　我們正在繼續(xù)進(jìn)行研究以尋找這些問(wèn)題的答案，但是通過(guò)我們對(duì)某汽車(chē)工廠經(jīng)理人（在過(guò)去二十年中，他所在的工廠進(jìn)行了多次裁員）的跟蹤訪問(wèn)，我們已經(jīng)了解到向一線管理者進(jìn)行授權(quán)有多么必要。在20世紀(jì)80年代，這位經(jīng)理人通過(guò)開(kāi)門(mén)政策向工廠里的小時(shí)制員工進(jìn)行授權(quán)，這些員工可以與他一起討論任何他們認(rèn)為重要的問(wèn)題。

　　但該政策帶來(lái)了一個(gè)令人意外的結(jié)果，那就是受薪主管和管理者感覺(jué)允許小時(shí)制工人越級(jí)向他匯報(bào)令他們的權(quán)威受到了威脅。這位經(jīng)理人一察覺(jué)到他們的這種擔(dān)憂(yōu)，就開(kāi)始將努力的重點(diǎn)放在建立與手下的主管之間的信任上。他開(kāi)始實(shí)施多項(xiàng)重要的培訓(xùn)方案，其中包括主管大學(xué)，該項(xiàng)目能夠幫助這些主管增強(qiáng)自身技能，使他們感到自己再次成為團(tuán)隊(duì)的一部分，并且還打破了小時(shí)制員工和受薪員工之間的隔閡。

　　這位經(jīng)理人意識(shí)到之前他并沒(méi)有對(duì)其一線管理人員進(jìn)行放權(quán)，直到他讀到了我們所寫(xiě)的有關(guān)他所在組織的案例研究，其中有我們采訪到的主管和經(jīng)理們的看法。結(jié)果他開(kāi)始向一線員工提供非常具體的培訓(xùn)，并培養(yǎng)他們的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，從而使他們感到自己也是正在進(jìn)行中的變革的一部分。