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　　有人可能認為這些目標是相互矛盾的，也就是說你無法讓一家企業(yè)在實現(xiàn)精簡的同時變得更出色。我們對此持不同意見，在我們1998年發(fā)表在《斯隆管理評論》上的Preserving Employee Morale During Downsizing一文中，我們堅持認為強大的組織需要增強自身的適應能力，以便抓住那些在經(jīng)濟收縮之際產(chǎn)生的機會。而隨后進行的后續(xù)研究、咨詢和管理培訓也再次證明了我們的觀點，那就是減員不僅僅是用更少的人做更多的事，它同時也是通過改善企業(yè)的靈活性、創(chuàng)新性以及溝通情況，以增進管理層與員工之間信任，并實現(xiàn)順利放權(quán)的過程。

　　在我們原來的文章中，我們提出了四個被廣為接受的減員目標：降低總成本，提高勞動生產(chǎn)率，改進質(zhì)量以及增強資本使用效率。我們當時建議減員計劃應該按四個階段進行：

　　第一階段：決定減員

　　第二階段：制定方案

　　第三階段：宣布減員

　　第四階段：計劃執(zhí)行

　　在每一個階段，我們都提倡對業(yè)務狀態(tài)持公開透明和坦誠的態(tài)度，例如減員的原因，減員計劃的過程將是什么樣的以及業(yè)務的前景等等。這種坦誠的溝通對于在那些已經(jīng)被列為減員對象的人之中建立信任以及賦予他們應有的權(quán)利方面是非常必要的，同時這對那些能夠留下來的人來說也很重要。

　　以下是我們文章的原文，我們重點討論了對于減員成功起到影響的兩個關鍵性因素。一是留下來的人在減員過程中以及之后對于組織領導者的信任程度，二是留下來的人被授權(quán)的程度。有趣的是，我們發(fā)現(xiàn)盡管這些因素非常重要，但在組織面臨減員考驗時候它們卻往往會受到挑戰(zhàn)。在一些情況下，比如美國的汽車行業(yè)，近些年來該行業(yè)曾經(jīng)進行過大規(guī)模的減員），我們發(fā)現(xiàn)較低級別的員工對高管層的信任程度與這些員工在進行決策時被放權(quán)的程度正相關。反過來，這種放權(quán)又與勞動生產(chǎn)率、創(chuàng)新性以及員工的士氣正相關。

　　接受新挑戰(zhàn)

　　在過去十年中，我們對出現(xiàn)在舊作中的公司進行了跟蹤了解，并開始對其他經(jīng)歷過包括減員在內(nèi)的重大變革的機構(gòu)進行了研究。我們采訪了更多高管，調(diào)查了數(shù)以百計的企業(yè)員工并收集了績效數(shù)據(jù)。我們還對那些所在機構(gòu)因為業(yè)務全球外包而開始減員的管理者進行了培訓。

　　通過這些工作我們又發(fā)現(xiàn)了三個對于成功減員有著重要影響的因素，即作為組織，一你必須變得更加靈活，二你必須要變得更具創(chuàng)新性和創(chuàng)造性，三你必須加強與利益相關者之間的溝通，這些人越來越懷疑減員的效果。強調(diào)靈活性、創(chuàng)新和溝通就會對企業(yè)里管理層與員工之間的信任程度和這里的放權(quán)程度提出更高的要求。

　　提高企業(yè)的適應能力

　　隨著商業(yè)環(huán)境變得越來越不穩(wěn)定，越來越難以預測，企業(yè)的適應能力就顯得愈發(fā)重要。適應能力可以體現(xiàn)在多種方面，包括要求員工個體完成更加多樣化的任務，并擴大管理者調(diào)動組織資源（人力、財力以及技術(shù)）的權(quán)力范圍。這種適應能力不僅能令組織在不景氣的環(huán)境中更迅速地做出反應，還能夠使之在環(huán)境變化不那么劇烈時抓住機會。

　　更強的組織適應能力也意昧著人力資本的更充分利用。這可以通過員工之間的交叉培訓，以及經(jīng)常安排與客戶和供應商的互動培訓來實現(xiàn)，這對企業(yè)是非常有益的。

　　舉例來說，位于佛蒙特州伯靈頓的糖果制造商Rhino Foods公司在20世紀90年代面臨市場整體需求衰退時，就很好地利用了它與消費者之間的關系。公司總裁卡索（Ted Castle）要求他最得力的員工自愿去公司的合作伙伴處工作，并承諾在環(huán)境好轉(zhuǎn)時恢復他們的日常工作。讓最好的員工離開不僅樹立了與合作公司之間的信任，還促使那些留在公司的員工去學習新的技能。

　　最近幾年Rhino Foods繼續(xù)使用這種方法，現(xiàn)在這家公司已經(jīng)擁有了五家愿意在年中需求放緩的幾個月雇用其員工的合作伙伴。雖然目前該方案僅在生產(chǎn)、運送和接貨部的小時制員工中開展，但Rhino Foods正在考慮將其實施范圍擴大到受薪工人中去。舉例來說，該公司營銷部或財務部的員工可能每周在Rhino工作32小時，再在一家伙伴公司工作8小時。

　　我們可以說這種方法還增強了企業(yè)的適應能力：當發(fā)現(xiàn)了新的人才，作用較弱的人才就會被擱置或被外包出去，而關鍵的人才、技術(shù)和知識則被保留，待到商業(yè)環(huán)境好轉(zhuǎn)，企業(yè)就能夠再度恢復發(fā)展。

　　位于北卡羅來納州格林斯堡的Quaintance-Weaver Restaurants and Hotels的首席執(zhí)行長奎坦斯（Dennis Quaintance）也曾得益于信任和授權(quán)的儲備效應。他曾經(jīng)創(chuàng)造出一種靈活的工作方式，使得員工能夠在集團里不同子公司之間進行調(diào)動。舉例來說，當他決定關閉其中一家Lucky32餐廳時，其中16名員工要求并且獲得了轉(zhuǎn)往其他地區(qū)子公司工作的機會，而不是去為其競爭對手工作。

　　增強創(chuàng)新性和創(chuàng)造力

　　改善成本、質(zhì)量和利潤在過去也許就足以構(gòu)成一次成功的減員所需的要素。但在未來，創(chuàng)新要素必不可少。但遺憾的是，創(chuàng)新需要信任和放權(quán)，而這兩個要素經(jīng)常在企業(yè)減員之際被忽視。就像密歇根大學羅斯商學院管理和組織學教授德格拉夫（Jeff DeGraff）所言，成功的文化和競爭力可能為公司創(chuàng)造獨特的價值主張。獨特的價值主張需要經(jīng)年累月才能培養(yǎng)起來，因為它是通過領導者與員工之間的互動而發(fā)展起來的。但是減員和隨便對待那些難得的人才，就很容易使這一切毀于一旦。

　　管理者必須給員工以希望并向其描繪出一幅可信的前景。在1998年的舊作中，我們認為管理者需要去展現(xiàn)一幅可信的前景，以便讓員工相信他們的能力，并加強員工的被授權(quán)感。

　　現(xiàn)在我們會像強調(diào)“可信”一樣強調(diào)“希望”這個詞，并且我們會將消費者和供應商更加明確地列為那些必須去關注的關聯(lián)利益者的范疇中。一個可信的前景會幫助其他人看到企業(yè)將會如何通過減員而生存下去，甚至變得更好，但賦予希望將幫助關聯(lián)利益者（留下來的員工、消費者以及供應商）看到一條切實可行的“路”。

　　你所傳遞出去的信息既不應該夸大其詞，也不應顯得過于輕率，而應如實陳述目前的情況，比如，我們短期內(nèi)需要受累苦干了，再輔之以將來的好處，比如，我們將會創(chuàng)造目前還不存在的職業(yè)和個人發(fā)展機會。在裁員中留下來的人需要相信企業(yè)管理者是可靠的、坦誠的和稱職的，可以放心由他們?nèi)�牽頭進行減員。所有的關聯(lián)利益者都必須相信企業(yè)的管理者是富有人情味的，并非常希望他們能夠平衡短期的利潤需求與公司所有人的利益。

　　改善與關聯(lián)利益者的溝通

　　在減員之際進行有效的溝通對于關鍵關系的打造正變得越來越重要。這些關鍵關系能夠通過創(chuàng)造共同價值來維護企業(yè)員工的熱情、忠誠度和信任感。研究顯示，內(nèi)部溝通能夠影響員工和管理者之間的信任程度。管理者和員工之間能否建立信任關系取決于他們之間的交流坦誠與否，有意義與否。

　　此外，管理者必須想辦法來實現(xiàn)雙向溝通。員工都希望從他們的管理者那里獲得前后一致的信息，但他們也希望獲得問問題、分享反饋意見以及澄清事實為未來做打算的機會。溝通只有是雙向的，才能令整個過程具有參與性。

　　當事關減員，面對面的溝通是最佳方式。但在電子化傳播的時代，管理者需要懂得如何去利用多樣化的溝通手段，以便保持與員工和其他關聯(lián)利益者之間的對話，同時也要懂得如何積極與其分享公司信息，以盡量減少裁員通知令人感到意外的信息。電子通訊將如何影響公司傳播裁員信息的速度？盡管電子通訊方式可以被用作迅速傳播信息的手段，但它傳播的信息也同樣能夠被外部人員所獲取，而這些人可能不具備將信息置于妥當情境中的能力。此外，有效的溝通流程中還必須包括讓員工與管理層進行對話并獲得反饋的機制。

　　授權(quán)給一線管理人員

　　高管層是否向起到紐帶作用的一線管理人員授予了足夠的權(quán)利？如果高管層信任并向這些一線管理者有效授權(quán)，他們就能增加企業(yè)平穩(wěn)度過減員過程不同階段的靈活性。鑒于一線管理人員所發(fā)揮的紐帶作用，企業(yè)的高層管理者必須訓練他們?nèi)�傳播組織的愿景和使命。

　　一線管理人員是否接受過雙向溝通之道的培訓？他們在幫助減少員工的不確定感和焦慮感方面準備得怎么樣？

　　我們正在繼續(xù)進行研究以尋找這些問題的答案，但是通過我們對某汽車工廠經(jīng)理人（在過去二十年中，他所在的工廠進行了多次裁員）的跟蹤訪問，我們已經(jīng)了解到向一線管理者進行授權(quán)有多么必要。在20世紀80年代，這位經(jīng)理人通過開門政策向工廠里的小時制員工進行授權(quán)，這些員工可以與他一起討論任何他們認為重要的問題。

　　但該政策帶來了一個令人意外的結(jié)果，那就是受薪主管和管理者感覺允許小時制工人越級向他匯報令他們的權(quán)威受到了威脅。這位經(jīng)理人一察覺到他們的這種擔憂，就開始將努力的重點放在建立與手下的主管之間的信任上。他開始實施多項重要的培訓方案，其中包括主管大學，該項目能夠幫助這些主管增強自身技能，使他們感到自己再次成為團隊的一部分，并且還打破了小時制員工和受薪員工之間的隔閡。

　　這位經(jīng)理人意識到之前他并沒有對其一線管理人員進行放權(quán)，直到他讀到了我們所寫的有關他所在組織的案例研究，其中有我們采訪到的主管和經(jīng)理們的看法。結(jié)果他開始向一線員工提供非常具體的培訓，并培養(yǎng)他們的領導責任，從而使他們感到自己也是正在進行中的變革的一部分。