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對于企業(yè)文化管理、企業(yè)文化考核的研究很多。筆者認(rèn)為，管理的過程就是將管理思想付諸管理實踐的過程，將管理理念付諸管理行為和組織個人行為的過程。企業(yè)文化管理所要做的工作則主要包括：一是系統(tǒng)的梳理我們的管理思想，并清晰化、系統(tǒng)化，這也就是當(dāng)前我們討論很多的企業(yè)文化建設(shè)的過程。二是將管理思想通過一定的方法和工具應(yīng)用于管理實踐，將其直接作用于我們的組織行為和個人行為，最終實現(xiàn)組織（或者企業(yè)）的目標(biāo)的過程，這個過程我們稱之為企業(yè)文化的深植。三是對于企業(yè)文化深植過程進(jìn)行測評、考核，這個過程我們稱之為企業(yè)文化管理考核。四是在測評考核的基礎(chǔ)之上予以反饋，并持續(xù)改進(jìn)和提升。其實，企業(yè)文化管理就是這么簡單。

　　用圖反映企業(yè)文化管理過程如下：

　　圖1：企業(yè)文化管理流程

　　從圖可以看出，愿景管理和價值觀管理成為企業(yè)文化管理的核心內(nèi)容。同時，企業(yè)文化管理是一個從計劃、執(zhí)行、檢討到再行動的過程，也是一個目標(biāo)管理的完整過程。

　　系統(tǒng)的梳理我們的管理思想，并使其清晰化、系統(tǒng)化的工作在筆者以前的文章中已經(jīng)詳細(xì)談到，在此不在贅述。

　　對于愿景管理，我們都很清楚，一般而言，一個企業(yè)都會有自己的遠(yuǎn)期理想，從現(xiàn)在起，10－25年內(nèi)你打算往何處去？并且這一理想不會輕易改變，不會輕易的由于周圍環(huán)境的改變而改變。你的公司做的越大、成長的越快，你要處理的問題就越多。這時候，不要說一張紙，就算是一打紙也難以記錄完你公司的所有的事情，這些事情都將旨在描述你公司的愿景、任務(wù)以及戰(zhàn)略。因此，愿景管理重要的就是要學(xué)會找到簡化事情的途徑，這樣再多的事務(wù)在你面前也會顯得明了清晰。

　　簡單而言，愿景管理首先要清楚的陳述在一定時間內(nèi)可以達(dá)到的一個或一組目標(biāo)，這些長遠(yuǎn)目標(biāo)可作為組織集中力量的共同焦點。其次要求我們把整個公司的愿景分解為各個部門、各個成員的愿景，我們叫它愿景的分解。再有要求我們把理想變化現(xiàn)實，要求我們做好短期規(guī)劃：未來90天內(nèi)我們整個公司、某個部門和某個個人必須做些什么？

　　這樣，從愿景管理的角度，企業(yè)文化和管理就融為一體，就不會出現(xiàn)兩張皮的現(xiàn)象。

　　接下來談?wù)剝r值觀管理的問題。眾所周知，一個企業(yè)，一個個體，其存在的目的在于它（他）能夠創(chuàng)造價值。組織對于什么有價值，如何去做有價值的事情的界定就是我們的價值觀，價值觀是關(guān)于價值的一定信念、傾向、主張和態(tài)度的觀點，是指導(dǎo)組織行為的一系列基本準(zhǔn)則和信條，起著行為取向、評價原則、評價標(biāo)準(zhǔn)的作用。價值觀是對如何完成使命、達(dá)到愿景的行為準(zhǔn)則的界定。

　　價值創(chuàng)造這一概念有兩個層面的內(nèi)涵。組織層面：即在創(chuàng)造價值問題上，一個組織的成功意味著什么？組織如何持續(xù)的創(chuàng)造價值。然后是個人層面：即我們?nèi)绾蝿?chuàng)造價值？如何為組織創(chuàng)造價值？

　　組織層面，為了使價值觀管理更為有效，我們就必須少一些規(guī)則、多提醒自己和組織成員、按規(guī)則辦事——這決定了我們的公司是否具備穩(wěn)固的文化基礎(chǔ)。穩(wěn)固的公司文化基礎(chǔ)會給公司帶來高績效、高雇員忠誠度以及更協(xié)調(diào)的公司發(fā)展。同時，由大量規(guī)則驅(qū)動的穩(wěn)固的公司文化，也使公司人力資源管理更為容易，且有利于減少政治和程序性障礙，使公司的人際關(guān)系更為簡單清新。利用核心價值觀代替公司內(nèi)部大量隨機(jī)雜亂的雇員定位、招聘、面試以及績效管理等等。

　　個人層面，我們作為個體，要想為組織的成功做出貢獻(xiàn)，就必須理解公司對于價值的界定，理解自己是如何創(chuàng)造價值的。也就是說，我們要非常清楚的知道以下幾個問題的答案：

　　公司的價值在于哪兒？公司的價值觀如何（即公司是如何界定價值的）？

　　我們自己能夠控制的關(guān)鍵價值驅(qū)動要素是什么？

　　這些價值驅(qū)動要素是如何影響價值衡量標(biāo)準(zhǔn)的？

　　這里所說的價值驅(qū)動要素指的是影響或推動價值創(chuàng)造的一個或者一系列決定變量。例如，您如果是一家生產(chǎn)廠家的廠長，您關(guān)鍵的價值驅(qū)動要素可能包括下列幾項：工廠員工接受培訓(xùn)的質(zhì)量、員工的內(nèi)在潛能、生產(chǎn)公益的復(fù)雜程度以及工程設(shè)計等。

　　這里應(yīng)提醒大家注意的一點是，價值驅(qū)動要素不是結(jié)果――它們只是后果的決定要素。對于上述所說的工廠廠長而言，其結(jié)果應(yīng)該是生產(chǎn)周期、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品成本等等。這些結(jié)果受制于廠長控制的價值要素。廠長不應(yīng)該將精力放在結(jié)果上，而應(yīng)將注意力放在影響這些結(jié)果的驅(qū)動要素上。

　　作為企業(yè)文化管理中最為核心的內(nèi)容之一的價值觀管理，就是要在公司清楚的界定了以上內(nèi)容之后，重新讓這些價值觀回到我們的管理實踐中去。統(tǒng)一成員對于價值的認(rèn)識，清晰自己工作的關(guān)鍵價值驅(qū)動要素，并且盡一切可能去改善這些關(guān)鍵價值驅(qū)動要素。這就是我們價值觀管理最為核心的思路和方法。

　　愿景管理和價值觀管理，這兩個企業(yè)文化管理最為核心的內(nèi)容，是一個不斷進(jìn)化的過程。我們的每一個企業(yè)行為都必須圍繞這兩個方面來展開，我們的每一個團(tuán)隊行為也必須圍繞這兩個方面來展開，我們的每一個個體行為同樣要圍繞這兩個方面展開，因為在我們的企業(yè)內(nèi)部，成功總是會用這些內(nèi)部確定的目標(biāo)和準(zhǔn)則來進(jìn)行衡量的。

　　清楚了整個企業(yè)文化管理的過程以及企業(yè)文化管理的核心內(nèi)容，我們就不難來探討企業(yè)文化管理考核的問題了。

　　談到企業(yè)文化管理考核，首先我們必須明確一個最為基本的問題，這就是企業(yè)文化管理考核的目的。筆者認(rèn)為，企業(yè)文化管理考核的目的在于兩點：一是幫助組織把愿景管理做好，暨把組織的愿景、使命和戰(zhàn)略等轉(zhuǎn)化為具體的日常工作目標(biāo)，以幫助組織實現(xiàn)既定愿景。二是幫助組織做好價值觀管理，暨讓組織上下就業(yè)已達(dá)成共識的價值取向問題做好向組織行為和個人行為的轉(zhuǎn)變的工作，以使公司上下都能圍繞為公司創(chuàng)造價值的因素－價值驅(qū)動要素展開工作，而不必浪費太多的時間去做有損公司價值創(chuàng)造的活動。

　　清楚企業(yè)文化管理考核的目的之后，本文就企業(yè)文化管理考核的具體實施做進(jìn)一步的探討。

　　首先，我們有必要搞清楚企業(yè)文化管理考核評價維度的問題。依據(jù)長期的企業(yè)文化管理及企業(yè)文化管理咨詢經(jīng)驗，筆者認(rèn)為，有必要從兩個大的方面來測評企業(yè)文化管理的實施情況。一是愿景管理的具體情況，二是價值觀管理的具體情況。一個組織（或企業(yè)）要獲得最終目標(biāo)——財務(wù)上（股東）的成功，持續(xù)創(chuàng)造價值，必須首先使顧客滿意，讓顧客對于組織忠誠，使員工盡職，讓員工對于組織信仰。要使顧客滿意，要使員工盡職，只能優(yōu)化內(nèi)部價值創(chuàng)造過程，優(yōu)化內(nèi)部過程，只能通過學(xué)習(xí)和提高員工個人能力。因此，企業(yè)文化管理考核在跟蹤財務(wù)成果的同時，著眼于未來增長所必須的無形資產(chǎn)的獲取和企業(yè)能力的培育過程。這在很大程度上也就解決了最終結(jié)果和結(jié)果實現(xiàn)過程的雙方面監(jiān)控。

　　從愿景管理的角度，保證公司最終實現(xiàn)組織愿景。同時回答，從財務(wù)角度，如何滿足股東？從顧客角度，如何看待企業(yè)？從員工角度，對公司的滿意情況如何？

　　從價值觀管理的角度，保證公司創(chuàng)造價值過程的合理性和有效性。從內(nèi)部過程角度，企業(yè)行為及員工的個人行為是否嚴(yán)格遵循公司的價值取向？從學(xué)習(xí)和成長角度，企業(yè)能否持續(xù)創(chuàng)造價值，能否培養(yǎng)適應(yīng)公司未來戰(zhàn)略需求的專業(yè)能力？

　　圖2：企業(yè)文化管理考核維度

　　其次，談?wù)勗u價指標(biāo)的設(shè)計。筆者認(rèn)為，在企業(yè)文化管理考核中，指標(biāo)應(yīng)主要包括以下幾類指標(biāo)：1. 結(jié)果類和驅(qū)動類指標(biāo)：結(jié)果類指標(biāo)用以說明企業(yè)文化管理的結(jié)果，一般屬于"滯后指標(biāo)"，它告訴管理人員、員工發(fā)生了什么，已經(jīng)產(chǎn)生了什么結(jié)果。驅(qū)動類指標(biāo)屬于"超前指標(biāo)（或領(lǐng)先指標(biāo)、過程性指標(biāo)）"，它揭示企業(yè)文化管理過程中、企業(yè)實現(xiàn)愿景過程中關(guān)鍵領(lǐng)域的進(jìn)展，并用以影響組織行為和個人行為。

　　2. 財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)。

　　3. 內(nèi)部和外部指標(biāo)舉例說明如下：以下所列的是某公司企業(yè)文化管理考核指標(biāo)圖，共有19個相應(yīng)指標(biāo)。

　　圖3：某企業(yè)文化管理考核指標(biāo)圖

　　從這19個企業(yè)文化管理指標(biāo)能夠看清該公司的愿景和競爭戰(zhàn)略。愿景、戰(zhàn)略清晰了，價值觀明確了，企業(yè)文化管理考核的指標(biāo)也就開發(fā)出來了。這也就是說，企業(yè)文化一定有各個公司的個性，不同的公司具有不同的企業(yè)文化，所以也就有不同的企業(yè)文化考核指標(biāo)。各個公司一定要很清楚，不同的愿景、不同的戰(zhàn)略規(guī)劃必然要求有不同的戰(zhàn)略重點，不同的價值取向必然規(guī)定了我們不同的組織行為和個人行為，會有不同的關(guān)鍵行為。這也就要求我們企業(yè)文化管理考核一定要符合公司的具體情況。

　　再次，需要就相應(yīng)考核指標(biāo)設(shè)立目標(biāo)值。目標(biāo)值的設(shè)立，一是要充分考慮愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)的分解；二是一定要綜合公司以前的具體情況設(shè)立合理的目標(biāo)值；三是需要通過相應(yīng)的測評來獲得合理的歷史數(shù)據(jù)，以此來設(shè)立我們的目標(biāo)值。

　　總而言之，企業(yè)文化管理考核重要的是要協(xié)調(diào)各種根本不同的戰(zhàn)略指標(biāo)之間的平衡，讓我們的每一個組織行為和個人行為都不偏離公司的愿景、使命和核心價值觀，并以此努力達(dá)到目標(biāo)的一致。

　　開發(fā)出公司的企業(yè)文化考核相應(yīng)指標(biāo)以后，必須把這些目標(biāo)逐層分解、落實到各個部門和每一位員工。部門根據(jù)公司的企業(yè)文化管理考核設(shè)定部門的企業(yè)文化管理考核指標(biāo)，每位員工再根據(jù)部門的企業(yè)文化考核指標(biāo)設(shè)定自己的企業(yè)文化考核指標(biāo)。從而達(dá)到充分利用企業(yè)文化管理的思路，幫助公司所有員工清楚公司目前的狀態(tài)，清楚公司的未來，清楚公司的關(guān)鍵價值驅(qū)動要素，并激發(fā)他們實現(xiàn)公司既定目標(biāo)的積極性，明確提升的方向。

　　當(dāng)然，企業(yè)文化管理考核體系必須和公司績效管理系統(tǒng)有機(jī)結(jié)合，與能力發(fā)展模型和薪酬體系相結(jié)合。

　　有必要說明的是，企業(yè)文化管理和企業(yè)文化管理考核是一個管理系統(tǒng)，而非只是一個考核系統(tǒng)，使組織能清晰地規(guī)劃愿景和戰(zhàn)略，并落實成具體的行動計劃；使組織的所有成員認(rèn)同公司的價值取向，并身體力行的去踐行這些價值觀。它既為內(nèi)部業(yè)務(wù)流程又為外部客戶提供及時的反饋，以持續(xù)改進(jìn)戰(zhàn)略績效和成果。

　　還有，企業(yè)文化管理考核的思路應(yīng)該如此，但是，不同的公司、不同的企業(yè)文化，必然要求我們采取不同的企業(yè)文化考核的指標(biāo)和方法，同一個企業(yè)，不同的階段也要求我們有不同的企業(yè)文化考核的指標(biāo)和方法。這一點尤其值得我們注意。

　　從這個角度來看企業(yè)文化管理考核，也就避免我們進(jìn)入一個誤區(qū)：企業(yè)文化考核表面化、形式化。而這也是很多的企業(yè)文化考核的現(xiàn)狀。以上就是筆者在進(jìn)行大量的企業(yè)文化管理咨詢項目之后的一點建議。更深層次的企業(yè)文化管理考核問題可以進(jìn)一步的探討。