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　　一、知識員工的界定與表征分析

　�。ㄒ唬�、知識員工的界定

有關(guān)知識員工的定義目前學(xué)術(shù)界存有不同的看法，管理大師彼得•德魯克對知識型員工的定義使用最為廣泛，他認(rèn)為知識型員工就是“那些掌握和運(yùn)用符號和概念、利用知識或信息工作的人”，“像資本家知道如何把資本用于生產(chǎn)一樣，他們是知道如何把知識用于生產(chǎn)的知識經(jīng)理人員、知識專業(yè)人員、知識雇員。”由安盛咨詢公司對知識型員工所做出的描述也十分具有代表性，他們認(rèn)為知識型工作要求員工具備智力輸入、創(chuàng)造力和權(quán)威來完成工作，而知識型員工主要包括以下人員：（1）專業(yè)人士；（2）具有深度專業(yè)技能的輔助型專業(yè)人員；（3）中高級經(jīng)理。他們通常在以下領(lǐng)域工作：研究開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、工程設(shè)計(jì)；市場營銷；廣告；銷售；資產(chǎn)管理；會計(jì)計(jì)劃、法律事務(wù)和金融、管理咨詢等等。本文所論述知識員工即采用后一觀點(diǎn)，限定于“專業(yè)人士”、“具有深度專業(yè)技能的輔助型專業(yè)人員”、“中高級經(jīng)理”。

　　（二）、知識員工的表征分析

　　1、霍夫斯塔德構(gòu)架文化維度分析

個(gè)人主義與集體主義：知識員工的性格中通常具有更大的獨(dú)立性，有能力自主進(jìn)行單個(gè)項(xiàng)目的研發(fā)與運(yùn)作，在行動、語言方面更需要自由，注重個(gè)性的體現(xiàn)與差異的存在；

權(quán)力距離：知識員工難以接受組織內(nèi)巨大的權(quán)力差異，更偏向平等、互愛的文化氛圍；

不確定性規(guī)避：低不確定性規(guī)避是知識員工的特點(diǎn)之一，他們對自己的專業(yè)領(lǐng)域有著強(qiáng)烈且持久的承諾，愿意承擔(dān)具有適度冒險(xiǎn)性和挑戰(zhàn)性的工作,認(rèn)為這是對個(gè)人能力的檢驗(yàn)和挑戰(zhàn),是體現(xiàn)出他們突出于常人的佐證，在工作、生活中更多地表現(xiàn)為內(nèi)控者；

生活數(shù)量與生活質(zhì)量：在生活數(shù)量與生活質(zhì)量這兩個(gè)方面，知識員工更偏重于生活質(zhì)量。看重組織內(nèi)和諧的人際關(guān)系，對他人的幸福表現(xiàn)出敏感和關(guān)心。

　　2、激勵(lì)因素的公平理論與報(bào)酬體系分析

處于組織中的員工總是會把自己的投入產(chǎn)出比與其他人的投入產(chǎn)出比進(jìn)行權(quán)衡，如下表所示，如果他們認(rèn)為自己的投入產(chǎn)出比與那些有可比性的人的投入產(chǎn)出比是均等的，則感到工作環(huán)境是公平的，否則就會感到不公平，進(jìn)而會采取某種行為進(jìn)行糾正。

　　在對公平感的需求上知識員工比一般員工更為強(qiáng)烈，而且更容易 選擇參照物進(jìn)行對比。

　　組織行為學(xué)中把整個(gè)報(bào)酬體系分為兩大類——內(nèi)部報(bào)酬與外部報(bào)酬。內(nèi)部報(bào)酬主要包括參與決策、更大的工作自由和權(quán)限、個(gè)人成長機(jī)會、工作的趣味性與多樣化等因素；外部報(bào)酬分為直接報(bào)酬、間接報(bào)酬與非金錢性報(bào)酬，其中直接報(bào)酬主要指基本工資、績效獎金、加班費(fèi)、利潤分紅、股票期權(quán)等；間接報(bào)酬指保險(xiǎn)、帶薪假和額外津貼；非金錢性報(bào)酬則主要包括辦公設(shè)備與工作助理、班內(nèi)休閑時(shí)間、工作分工、職務(wù)頭銜等因素。

　　相對一般員工來說，在整個(gè)報(bào)酬體系中，內(nèi)部報(bào)酬與外部報(bào)酬中的非金錢性報(bào)酬較直接、間接報(bào)酬影響知識員工公平感的權(quán)重更大。而這一權(quán)重還將隨著知識員工的成長而變化，在成長期當(dāng)中知識員工更注重個(gè)體人力資本的積累與持續(xù)學(xué)習(xí)，通過“干中學(xué)”進(jìn)行自我開發(fā)，因此更看重內(nèi)部報(bào)酬與外部報(bào)酬中的非金錢性報(bào)酬；在進(jìn)入成熟期后，知識員工自身的前期積累得到充分發(fā)揮，更多地需要來自直接、間接報(bào)酬的激勵(lì)；到衰退期后，隨著生理、心理等多方面條件的變化，知識員工持續(xù)學(xué)習(xí)、自我開發(fā)的能力較成長期大為下降，直接、間接報(bào)酬較內(nèi)部報(bào)酬與外部報(bào)酬中的非金錢性報(bào)酬對知識員工激勵(lì)的權(quán)重大大降低了。

　　3、專家權(quán)力原則的分析

　　組織行為學(xué)專家弗倫奇和瑞文認(rèn)為權(quán)力有5個(gè)基礎(chǔ)或源泉：強(qiáng)制、獎賞、法定、專家、參照。知識員工具有組織需要的核心專長與技能，組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)越來越依賴于知識員工，由此使組織內(nèi)的知識員工具有了專家性權(quán)力。在開發(fā)組織內(nèi)知識員工的過程中應(yīng)當(dāng)注重這一原則，有意識地培訓(xùn)知識員工的管理能力使之更好的適應(yīng)組織的要求。

　　4、知識員工的群體關(guān)系及其管理方法分析

　　知識員工所需完成的任務(wù)通常要進(jìn)行更多的信息加工，要求任務(wù)完成者對自己所面對的問題做出隨機(jī)應(yīng)變的反應(yīng)，具有很強(qiáng)的不確定性。故由知識員工構(gòu)成的群體大都為互惠式相互依賴的關(guān)系。按照組織行為學(xué)中管理群體間關(guān)系的原理，對知識員工群體最為有效的管理方法應(yīng)采用工作團(tuán)隊(duì)。

　　二、組織內(nèi)知識員工的開發(fā)方法

　�。ㄒ唬┲�識員工能力的開發(fā)

　　組織內(nèi)人力資源開發(fā)的途徑多種多樣，目前比較常用與有效的途徑主要包括生理開發(fā)、心理開發(fā)、職能系統(tǒng)開發(fā)、輔助系統(tǒng)開發(fā)、再生系統(tǒng)開發(fā)、自我開發(fā)、配置使用、職業(yè)開發(fā)、組織開發(fā)與管理開發(fā)。針對知識員工的開發(fā)而言，他們的種種表征決定了知識員工HRD的內(nèi)在主體就是他們自己，外在主體的開發(fā)必須通過內(nèi)在主體的開發(fā)才能發(fā)揮效用。開發(fā)組織內(nèi)的知識員工應(yīng)以自我開發(fā)為導(dǎo)向，管理開發(fā)服從自我開發(fā)并為之服務(wù)。

　　知識員工對于自己的專業(yè)領(lǐng)域是非常執(zhí)著的，正如羅賓斯所言“他們的忠誠感更多是針對他們的專業(yè)而非雇主。為了和專業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀保持一致，他們需要經(jīng)常更新知識。他們對專業(yè)的投入意味著他們很少把工作周定義為每天工作5小時(shí)—8小時(shí)，每周工作五天”。換言之，知識員工的持續(xù)學(xué)習(xí)活動不是因?yàn)榻M織的某些要求，而是源于他們自身的“超我”動力。對此，組織應(yīng)利用管理開發(fā)中的人力規(guī)劃、人員配置、人員培訓(xùn)、人員激勵(lì)、人員考評、人員報(bào)酬等手段結(jié)合員工自我申報(bào)制度進(jìn)行自我開發(fā)。

　　具體來說，首先應(yīng)根據(jù)明確的組織戰(zhàn)略分析出組織生存發(fā)展的核心競爭力，并由此推導(dǎo)出與之相應(yīng)的核心人力資本所應(yīng)具有的核心技能與專長作為開發(fā)組織內(nèi)知識員工的導(dǎo)向。使被開發(fā)者有意識的與導(dǎo)向自我對照，確立調(diào)整自我學(xué)習(xí)的方向，主動將自我學(xué)習(xí)與組織戰(zhàn)略相統(tǒng)一。

　　基于明確的開發(fā)導(dǎo)向，選擇組織內(nèi)外具有參考性的業(yè)績優(yōu)秀人員，利用行為事件訪談或小組訪談法進(jìn)行信息的收集、整理、編碼，建立素質(zhì)模型，利用咨詢公司數(shù)據(jù)庫或?qū)＜覍λ刭|(zhì)模型進(jìn)行效度檢驗(yàn)。得到成熟的素質(zhì)模型后，利用該模型實(shí)施組織內(nèi)知識員工的甄選工作。當(dāng)前素質(zhì)評價(jià)的方法和工具主要有：（1）評價(jià)中心；（2）素質(zhì)訪談或關(guān)鍵行為事件訪談；（3）工作樣本測試；（4）能力測試；（5）人格測試；（6）背景資料分析；（7）背景核查；（8）傳統(tǒng)訪談等。各種方法和工具的效度如下表所示：

　　在甄選工作結(jié)束后組織應(yīng)將甄選結(jié)果反饋給被開發(fā)的知識員工，一方面對其實(shí)施職位配置，另一方面作為其自我學(xué)習(xí)、自我申報(bào)實(shí)施過程中的參照坐標(biāo)。職位配置是對知識員工直接使用的開發(fā)活動，通過這一過程知識員工這一核心人力資源才能與組織內(nèi)的物力資源實(shí)現(xiàn)真正意義上的結(jié)合，其前期開發(fā)與后續(xù)開發(fā)的價(jià)值才得以實(shí)現(xiàn)。西方人力資源專家關(guān)于庫克（kuck）曲線與卡茲（katz）曲線研究成果告訴我們：（1）員工從上崗至創(chuàng)造高效率的黃金期，大約需要1年半左右的時(shí)間，創(chuàng)造高效率的峰值大約1年左右的時(shí)間，然后便開始進(jìn)入創(chuàng)造效率衰退期，創(chuàng)造效率的強(qiáng)盛期總共大約4年左右，從第5年開始便需要及時(shí)進(jìn)行新崗位的配置或變化崗位工作內(nèi)容；（2）一個(gè)組織，小至一個(gè)班組、一個(gè)崗位群，大至一個(gè)部門，從組成至融合需要1.5—2年的時(shí)間，然后進(jìn)入成熟發(fā)展高峰，從第5年開始進(jìn)入衰退期，此時(shí)就需要進(jìn)行新的崗位配置或者組織重組、改革與變動。因此，對知識員工實(shí)施職位配置不僅是有效的開發(fā)活動，也是延展組織生命周期的必要。需要說明的一點(diǎn)是，在對知識員工進(jìn)行職位配置時(shí)絕不只是單方向的把其配置到某一崗位上，還應(yīng)在結(jié)合組織戰(zhàn)略的前提下因人設(shè)崗，積極地將知識員工所具有的核心素質(zhì)開發(fā)出來，避免因戰(zhàn)略、開發(fā)導(dǎo)向分析的短視或盲區(qū)造成人才浪費(fèi)，最終導(dǎo)致知識員工的流失。

　　接到反饋的甄選結(jié)果，知識員工進(jìn)行自我申報(bào)時(shí)就可以更好地從自己的適應(yīng)性、素質(zhì)、能力考慮提出對今后工作的設(shè)想，諸如希望承擔(dān)的職務(wù)、職種、工作地點(diǎn)等。組織對知識員工的自我申報(bào)認(rèn)真分析，提出具有針對性的職業(yè)規(guī)劃、職業(yè)發(fā)展模式和課程設(shè)計(jì)建議，將知識員工的成長在最大限度內(nèi)與組織發(fā)展相擬合。

　　（二）知識員工行為的開發(fā)

　　1、人員考評

　　人員考評就是依據(jù)職位的工作要求，對任職員工進(jìn)行素質(zhì)、行為與結(jié)果全面考查與評價(jià)的活動。它是對員工工作行為的一種檢查與反饋，對員工的行為具有導(dǎo)向性、激勵(lì)性與鞭策性，因此考評本身就是一種開發(fā)手段。從考評主體的角度來講，知識員工的考評主體應(yīng)由直接上級、同級業(yè)務(wù)協(xié)作人員、部門內(nèi)同事?lián)��?dāng)，直接上級的考核維度主要分為業(yè)績（任務(wù)完成率，完成質(zhì)量）、態(tài)度（敬業(yè)精神，紀(jì)律性，責(zé)任性）、能力（理解創(chuàng)造力、知識學(xué)習(xí)力），權(quán)重可定為50%；同級業(yè)務(wù)協(xié)作人員的考核分為技術(shù)水平、協(xié)作態(tài)度、溝通能力，權(quán)重可定為20%；部門內(nèi)同事的考核維度分為技術(shù)水平、團(tuán)隊(duì)精神、創(chuàng)新貢獻(xiàn)率、自我學(xué)習(xí)積極度、企業(yè)文化認(rèn)可度，權(quán)重可定為30%�？荚u結(jié)果用于報(bào)酬的發(fā)放、職位配置、職稱評定、晉升。這一過程如圖3所示：

　　2、報(bào)酬系統(tǒng)的設(shè)計(jì)

　　報(bào)酬系統(tǒng)的設(shè)計(jì)是對知識員工進(jìn)行管理開發(fā)非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，它對被開發(fā)對象的行為起著綜合性的強(qiáng)化或消退。如前文所述，整個(gè)報(bào)酬系統(tǒng)共分為內(nèi)、外部兩個(gè)大類，其中外部報(bào)酬又可分為直接、間接和非金錢性報(bào)酬。對于激勵(lì)知識員工時(shí)這些因素的權(quán)重分布，以瑪漢•￡?￡?坦姆仆、安盛咨詢公司以及中國人民大學(xué)的張望軍與彭劍鋒教授的研究成果最具代表性。

　　這些研究成果存在著一定的差異，這可能是由于研究過程中調(diào)查樣本的選擇方法、樣本個(gè)體的文化、政治、經(jīng)濟(jì)背景等因素存在較大的不同所引起的。但具體哪項(xiàng)激勵(lì)因素權(quán)重更大、居于第一位是不能簡單的以知識員工與一般員工相區(qū)分的。影響激勵(lì)因素權(quán)重的分布還有一個(gè)重要的變量——職業(yè)階段，對于知識員工而言在不同職業(yè)階段激勵(lì)因素權(quán)重是不同的。所以在設(shè)計(jì)激勵(lì)知識員工的報(bào)酬體系時(shí)，開發(fā)者不僅需注意這一群體與一般員工的不同，還應(yīng)充分考慮被開發(fā)者具體所處的職業(yè)階段。

　　對于處在成長期的知識員工，開發(fā)者在設(shè)計(jì)報(bào)酬體系時(shí)應(yīng)更多地利用內(nèi)部報(bào)酬因素，為被開發(fā)者提供參與組織決策的機(jī)會，豐富工作內(nèi)容，賦予更大的工作權(quán)限，創(chuàng)造其自我學(xué)習(xí)、自我開發(fā)的有利條件。充分地利用配備工作助理與良好工作設(shè)備、授于職務(wù)頭銜等因素對于其突出常人的差異給予組織上的承認(rèn)與肯定，并且重視他們個(gè)體間以及整體與一般員工的差異，努力將差異資本化，最終成為組織生產(chǎn)力的主要財(cái)富。針對進(jìn)入成熟期的知識員工，雖然內(nèi)部報(bào)酬的激勵(lì)作用仍然重要，但獎勵(lì)知識員工的基本工資、獎金或其它形式的直接報(bào)酬都應(yīng)得到更高一級的強(qiáng)調(diào)，這些因素的重要性至少應(yīng)等同于內(nèi)部報(bào)酬。當(dāng)知識員工到衰退期后，直接報(bào)酬的激勵(lì)作用就會十分突出，非金錢性報(bào)酬對他們的肯定由過去的保健性因素轉(zhuǎn)成了激勵(lì)性因素。此外對于處在任一階段的知識員工而言，整個(gè)報(bào)酬體系中的間接報(bào)酬都屬保健性因素，因此組織在實(shí)施開發(fā)實(shí)踐中應(yīng)恰當(dāng)?shù)厥褂瞄g接報(bào)酬，要在保持組織成本與保證被開發(fā)者“沒有不滿意”之間尋求適當(dāng)?shù)钠胶恻c(diǎn)。