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　　對于MBO爭議，郎咸平依然堅持自己的觀點，即中國在法制化未完善前，一切MBO都應(yīng)該停止。他談到管理團隊激勵時認(rèn)為，可以通過職業(yè)經(jīng)理人團隊的市場化達到目的。聘請職業(yè)經(jīng)理人來管理國有資產(chǎn)，應(yīng)根據(jù)能否使資產(chǎn)增值的標(biāo)準(zhǔn)來評估業(yè)績，業(yè)績好高薪獎勵，一年2000萬元或更高都沒問題；不行，就直接下課。

　　據(jù)觀察，在很多時候我們把MBO與高管激勵聯(lián)系在了一起。

　　企業(yè)薪酬與激勵問題專家鄭培敏日前接受記者采訪時稱，“我國越來越多的上市公司建立了管理層激勵機制，目前實行股權(quán)激勵的有60余家，有的實行股票增值權(quán)或虛擬股票期權(quán)，有的實行股票期權(quán)，有的采取職工持股計劃，當(dāng)然也包括MBO.”

　　為什么把股權(quán)出售給管理層而不是中小投資者？有一種觀點認(rèn)為，這是對管理層長期經(jīng)營“勞苦功高”的回報。在西方，MBO作為杠桿收購的一種形式，僅僅是企業(yè)進行重整或反收購的一種特殊方式。而在中國國內(nèi)，MBO被看作使國有企業(yè)達到產(chǎn)權(quán)明晰和有效激勵的基本目標(biāo)。擁有企業(yè)股權(quán)，從而擁有企業(yè)的控制權(quán)和企業(yè)利潤的分享權(quán)是對管理層最有效的激勵之一。

　　可事實上，把MBO與高管激勵掛鉤并不適合，甚至可能成為高管“侵吞”公司的“假面舞具”。

　　首先，以MBO實施高管激勵，代價可能很大，激勵效果卻未必如愿。郎咸平有過質(zhì)問：“國企有哪個老總可以比GE的杰克&韋爾奇更能干？他退休后也僅有1億多美元，國企老總憑什么拿走一家公司？”顯然，因為激勵高管而索性把公司控制權(quán)“送”給高管，其激勵成本與代價實在太大了。國有企業(yè)經(jīng)營業(yè)績與高管的努力密不可分，但也不是絕對的。更何況激勵還可以采取其它手段，對國企保值增值的效果可能遠勝于MBO.

　　把MBO與高管激勵掛鉤，還有一點可能，就是難以避免高管將國有資產(chǎn)“轉(zhuǎn)換”成囊中私物。所謂激勵，必須與經(jīng)營激效提高掛鉤，否則對企業(yè)的意義不大。不在乎經(jīng)營激效提高的MBO，與其說是高管激勵的一種手段，還不如當(dāng)作國有股權(quán)退出的一種渠道。實施MBO與其它激勵方法，存在顯著的差別。

　　從表面上看，MBO可以激勵高管提高經(jīng)營績效，因為企業(yè)控制權(quán)落入高管囊中，高管沒有理由不把自己的企業(yè)經(jīng)營好。但倡導(dǎo)MBO與高管激勵掛鉤的人士有沒有想過，高管可能更多想到的是通過MBO來獲取公司控制權(quán)，而不是使公司業(yè)績得到提高。因為，從打工意義上的高管到擁有控制權(quán)的高管，此時的控制權(quán)已經(jīng)給高管帶來個人利益的極大增值。而由經(jīng)營績效提高帶來的收益，對實施MBO后的高管來說，居于相對次要位置。由此可以認(rèn)為，MBO對高管的首要刺激作用，是拿到公司控制權(quán)，而不是提高企業(yè)的經(jīng)營績效。退一步講，即便公司業(yè)績從此走“下坡路”，其高管也早已通過MBO獲得了利益增值。

　　高管激勵應(yīng)與經(jīng)營績效提高掛鉤，評估與考核則應(yīng)以新增利潤和資產(chǎn)增值為依據(jù)。企業(yè)給高管的薪酬首先應(yīng)達到一定的市場水平，與同行業(yè)同等規(guī)模的企業(yè)不能差距太大。否則，若薪酬缺乏競爭力，難免導(dǎo)致高管的工作效率及主觀能動性“打折”。郎咸平認(rèn)為的“業(yè)績好高薪獎勵，一年2000萬元或更高都沒問題”。這實際并不夸張，給予高管高薪酬總比送給他們一個公司劃算。更何況，高薪獎勵以經(jīng)營業(yè)績好為前提，而實施MBO則無法保證實施后的企業(yè)業(yè)績好與壞。

　　激勵高管就要把高薪獎勵與業(yè)績“捆綁”，將薪酬中的部分作為變動薪酬，新增利潤的多少與變動薪酬的高低成正比。同時，對高管必須有敬業(yè)條款的約束，規(guī)定變動薪酬中的一定比例，須等到離職后的若干年才能兌現(xiàn)。這樣對高管可起到長期激勵與約束的作用，而不像MBO那樣“一錘定音”。