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　　談到這，就想起了木桶理論。經(jīng)典木桶理論說(shuō)的是，一個(gè)木桶所能裝的水取決于最短的那快木板。具體到知識(shí)管理，覺得知識(shí)管理首要追求的就是建造一個(gè)密封的保證知識(shí)不致流失的知識(shí)木桶，而且組成這個(gè)知識(shí)木通的各塊木板是具有成長(zhǎng)特性的，能夠保障這個(gè)知識(shí)木桶能夠盛放因知識(shí)共享和創(chuàng)新而產(chǎn)生的更多知識(shí)。

　　那么，這樣的一個(gè)知識(shí)木捅到底應(yīng)該需要由哪些木板來(lái)裝配而成呢？以前，很多企業(yè)嘗試用IT這塊木板來(lái)單獨(dú)構(gòu)造木捅，卻發(fā)現(xiàn)難如人意；也有企業(yè)東拼西湊又拿了些其他的木板，卻發(fā)現(xiàn)不同木板之間仍會(huì)留下很大縫隙，知識(shí)照舊流失。我們發(fā)現(xiàn)，要裝配一個(gè)密封的知識(shí)木捅，常常需要以下幾種不同類型的木板：

　　戰(zhàn)略型木板：這塊木板的作用在于讓企業(yè)所有員工能夠清晰地感知要共享知識(shí)，要達(dá)成一種共識(shí)化——共享是企業(yè)的價(jià)值取向和工作方式。在打造戰(zhàn)略型木板時(shí)，常常需要從知識(shí)管理建設(shè)愿景、知識(shí)管理長(zhǎng)短期目標(biāo)、知識(shí)管理建設(shè)策略等幾方面來(lái)入手。

　　業(yè)務(wù)型木板：這塊木板的作用在于讓企業(yè)所有員工清楚有哪些知識(shí)可以共享，要使知識(shí)有序化——知識(shí)是經(jīng)過(guò)系統(tǒng)梳理的，是和業(yè)務(wù)相結(jié)合的，而且是有系統(tǒng)地組織的。目的是使知識(shí)成為指導(dǎo)員工工作的指南，每個(gè)員工都知道在業(yè)務(wù)工作的各個(gè)環(huán)節(jié)需要參考哪些信息？利用哪些知識(shí)？工作完成需要提交哪些知識(shí)？

　　管理型木板：這塊木板的作用在于讓企業(yè)能夠在制度層面激勵(lì)員工共享知識(shí)，要形成制度化——企業(yè)知識(shí)管理的推動(dòng)組織架構(gòu)如何設(shè)計(jì)？需要有哪些具體的知識(shí)管理運(yùn)行、考核和激勵(lì)制度來(lái)保證員工來(lái)共享知識(shí)？在這些方面，有很多具體的做法和措施，比如可以在企業(yè)評(píng)選最佳知識(shí)共享部門、最佳專業(yè)社區(qū)、知識(shí)貢獻(xiàn)杰出員工，并采取財(cái)務(wù)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合的方式，如頒發(fā)由高層簽署的榮譽(yù)證書，并發(fā)給一定的獎(jiǎng)金或者獎(jiǎng)品、在公司入口處建設(shè)一面“榮譽(yù)墻”公布獲獎(jiǎng)人員名單等等。

　　系統(tǒng)型木板：這塊木板的作用在于為企業(yè)員工提供有效的知識(shí)共享平臺(tái)，促成員工形成工具化意識(shí)——大家的日常工作已經(jīng)離不開知識(shí)管理系統(tǒng)，大家共享知識(shí)、實(shí)時(shí)協(xié)作、上傳電子文檔都成為自然而然的事，誰(shuí)也不會(huì)覺得奇怪或者是麻煩，這根本就是日常工作的一部分，不用反而是不正常的。

　　所有這些都是一些很基礎(chǔ)的工作，看似和文化無(wú)關(guān)，但都可以切切實(shí)實(shí)地改變企業(yè)的行為方式，促成共享文化的形成。

　　在知識(shí)貢獻(xiàn)的激勵(lì)制度方面，有很多企業(yè)采取了一定的措施并取得了良好的效果，西門子就是其中的一個(gè)典型。在建立一個(gè)被稱ShareNet的知識(shí)共享網(wǎng)以前，西門子信息通訊集團(tuán)（ICN）的情況不足人意：權(quán)力集中導(dǎo)致信息集中于集團(tuán)總部，各部門之間缺乏合作導(dǎo)致無(wú)效競(jìng)爭(zhēng)，大家都在‘重復(fù)發(fā)明輪子’，業(yè)務(wù)流程效率低。為此，公司制定了改革的目標(biāo)：將西門子從一個(gè)以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的企業(yè)，轉(zhuǎn)變成為一個(gè)以知識(shí)、人才和優(yōu)質(zhì)服務(wù)為基礎(chǔ)的企業(yè)。那么，西門子是用什么來(lái)激勵(lì)ShareNet用戶共享知識(shí)？他們通過(guò)一個(gè)質(zhì)量保證和獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃（The ICN ShareNet Quality Assurance and Reward System）來(lái)激勵(lì)員工共享能有價(jià)值的知識(shí)。在西門子通信網(wǎng)絡(luò)集團(tuán)員工可以通過(guò)知識(shí)共享活動(dòng)獲得“知識(shí)股票”，“持股量”積累到一定的程度，員工可以獲得公司的特別獎(jiǎng)勵(lì)。比如，前50名的員工最近獲得了公司贊助的到紐約旅行的機(jī)會(huì)。

　　知識(shí)木桶給了我們看知識(shí)文化塑造的一種更寬廣的視角，指出了打破知識(shí)共享壁壘的幾個(gè)關(guān)鍵作用點(diǎn)。但是如何用力？如何在企業(yè)中一步步落實(shí)？也還是一個(gè)藝術(shù)性的工作。
　
　　從這個(gè)角度來(lái)看，就需要有一種科學(xué)、實(shí)用的促成知識(shí)文化變革的方式。全球首屈一指的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)和變革權(quán)威約翰•科特（John Kotter）在其著作《變革之心》中認(rèn)為，“目睹——感受——變革”的機(jī)制才是改變行為的最佳方式，強(qiáng)調(diào)直觀印象所激起的情感比理論分析更能引導(dǎo)變革的發(fā)生，而不是常見的“分析——思考——改變”，更不是“命令——接受——改變”的過(guò)程來(lái)改變自己的行為。 這里的核心就在于：改變行為更多的依賴于變革之心，而不是變革之腦。

　　那么，如何在知識(shí)文化推動(dòng)之路中，用變革之心引領(lǐng)前行呢？大致也可以分為八個(gè)步驟：

　　增強(qiáng)緊迫感：這是非常關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)，要讓大家認(rèn)識(shí)到知識(shí)共享不是可有可無(wú)、可做可不做的事情。比如，可以編制知識(shí)共享的相關(guān)宣傳手冊(cè)，重點(diǎn)放在外部標(biāo)桿介紹，尤其是同行業(yè)的知識(shí)管理標(biāo)桿介紹，讓企業(yè)內(nèi)部形成緊迫感。

　　建立指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)：這正是管理型木板發(fā)揮作用的地方，需要建立一支有力量的知識(shí)管理指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，以提供足夠的推動(dòng)力。

　　確立正確的愿景：在戰(zhàn)略型木板中，最關(guān)鍵的工作就是確立正確而鼓舞人心的知識(shí)管理愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)。這個(gè)愿景和目標(biāo)的確定不是簡(jiǎn)單地想幾句口號(hào)就可以了，而是要從企業(yè)的整體戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)出發(fā)來(lái)考慮，通過(guò)不斷地溝通來(lái)形成對(duì)企業(yè)知識(shí)管理的長(zhǎng)期建設(shè)具有指導(dǎo)意義的方針。

　　有效地溝通愿景：溝通愿景是一項(xiàng)需要廣泛開展的工作，要讓員工最大程度地認(rèn)同企業(yè)正在發(fā)生的變革。如：可以開展包括高層個(gè)別訪談、企業(yè)關(guān)鍵中級(jí)主管座談會(huì)、員工代表座談會(huì)的各種定性定點(diǎn)調(diào)查；開展相關(guān)的文化研討營(yíng)活動(dòng)。

　　授權(quán)行動(dòng)：授權(quán)行動(dòng)的核心在于能讓企業(yè)更多地成員親身參與進(jìn)來(lái)，用自己的行動(dòng)來(lái)體驗(yàn)，這是業(yè)務(wù)型木板發(fā)揮作用的地方。雖然，我們不贊成采取那種大張旗鼓的所謂“革命性”文化活動(dòng)，但是在日常工作的開展中，也不能使工作逐漸鈍化而沒(méi)有活力，需要周期性地造點(diǎn)微瀾，比如：可以開展部門自主演講行動(dòng)，讓每個(gè)員工在充分展示自己的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)知識(shí)的傳播和共享；還可以召開領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)傳播會(huì)，讓企業(yè)的每個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)周期性的進(jìn)行主題演講，實(shí)現(xiàn)高層智慧共享。

　　創(chuàng)造短期成效：創(chuàng)造短期成效是增進(jìn)員工信心、深化變革的重要一環(huán)，在這方面，可以通過(guò)業(yè)務(wù)型木版和系統(tǒng)型木板的結(jié)合，讓員工感受到知識(shí)管理系統(tǒng)給日常業(yè)務(wù)工作所帶來(lái)的幫助。

　　不要放松：一方面需要將階段性成果通過(guò)各種途徑在企業(yè)內(nèi)推廣，如簡(jiǎn)報(bào)、錄像、海報(bào)等方式；另一方面，需要將逐漸發(fā)揮管理型木板的配套作用，通過(guò)執(zhí)行知識(shí)考核和激勵(lì)制度，對(duì)知識(shí)貢獻(xiàn)度高的員工進(jìn)行激勵(lì)。通過(guò)這些方式使企業(yè)和員工不至于松懈，推動(dòng)變革進(jìn)一步向前。

　　使變革長(zhǎng)期化，形成文化：最終的目標(biāo)是將變革作為一種新的企業(yè)文化固定下來(lái)，使共享成為一種行為習(xí)慣和工作方式。在這方面，可以輔助相關(guān)評(píng)估手段來(lái)周期性考察和督促相關(guān)工作的持續(xù)開展。如：每年度對(duì)集團(tuán)、各子公司、各部門的知識(shí)管理工作進(jìn)行評(píng)估，重點(diǎn)評(píng)估知識(shí)共享文化理念是否深入人心？員工行為發(fā)生了什么變化？變化程度如何？企業(yè)的管理風(fēng)格和管理制度是否發(fā)生了相應(yīng)變化？在進(jìn)行知識(shí)共享文化建設(shè)中，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和員工是否盡到了責(zé)任？等等方面，以形成一種有效的正反饋。

　　總結(jié)來(lái)說(shuō)，知識(shí)文化內(nèi)核就在于知識(shí)共享；共享文化的塑造，常常要做很多文化之外的基礎(chǔ)性工作；而共享文化的組織中落實(shí)，需要遵循科學(xué)的步驟；步步落實(shí)時(shí)，要善用變革之心，而不是總是糾纏于變革之腦。