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　20世紀中后期，哈佛大學(xué)的戴維？麥克米蘭（David？McClelland）教授的研究成果，使人們看到現(xiàn)代人力資源管理理論新的曙光，為企業(yè)人力資源管理的實踐提供了一個全新的視角和一種更有利的工具，即對人員進行全面系統(tǒng)的研究，從外顯特征到內(nèi)隱特征綜合評價的勝任特征分析法。這種方法不僅能夠滿足現(xiàn)代人力資源管理的要求，構(gòu)建起某種崗位勝任模型（competency model），對于人員擔任某種工作所應(yīng)具備的勝任特征及其組合結(jié)構(gòu)有明確的說明，也能成為從外顯到內(nèi)隱特征進行人員素質(zhì)測評的重要尺度和依據(jù)，從而為實現(xiàn)人力資源的合理配置，提供了科學(xué)的前提。

　　一、 崗位勝任模型內(nèi)涵

　　崗位勝任模型是指根據(jù)崗位的工作要求，確保該崗位的人員能夠順利完成該崗位工作的個人特征結(jié)構(gòu)，它可以是動機、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領(lǐng)域知識、認知或行為技能，且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個體特征的綜合表現(xiàn)。

　　|博銳|9崗位勝任模型的基本內(nèi)容包括以下幾個層面：知識——某一職業(yè)領(lǐng)域需要的信息（如人力資源管理的專業(yè)知識）；技能——掌握和運用專門技術(shù)的能力（如英語讀寫能力、計算機操作能力）；社會角色——個體對于社會規(guī)范的認知與理解（如想成為工作團隊中的領(lǐng)導(dǎo)）；自我認知——對自己身份的知覺和評價（如認為自己是某一領(lǐng)域的權(quán)威）；特質(zhì)——某人所具有的特征或其典型的行為方式（如喜歡冒險）；動機——決定外顯行為的內(nèi)在穩(wěn)定的想法或念頭（如想獲得權(quán)利、喜歡追求名譽）。

　　員工個體所具有的勝任特征有很多，但企業(yè)所需要的不一定是員工所有的勝任特征，企業(yè)會根據(jù)崗位的要求以及組織的環(huán)境，明確能夠保證員工勝任該崗位工作、確保其發(fā)揮最大潛能的勝任特征，并以此為標準來對員工進行挑選。這就要運用崗位勝任模型分析法提煉出能夠?qū)�員工的工作有較強預(yù)測性的勝任特征，即員工最佳勝任特征能力。

　　A.個人的勝任力：指個人能做什么和為什么這么做；

　　B.崗位工作要求：指個人在工作中被期望做什么；

　　C.組織環(huán)境：指個人在組織管理中可以做什么；

　　交集部分是員工最有效的工作行為或潛能發(fā)揮的最佳領(lǐng)域。

　　當個人的崗位勝任能力大于或等于這三個圓的交集時，員工才有可能勝任該崗位的工作。企業(yè)人力資源管理所要發(fā)掘的勝任能力模型就是個人勝任能力與另外兩個圓的交集部分，即能夠保證員工有效完成工作的勝任特征模型。

　　勝任特征模型構(gòu)建的基本原理是辨別優(yōu)秀員工與一般員工在知識、技能、社會角色、自我認知、特質(zhì)、動機等方面的差異，通過收集和分析數(shù)據(jù)，并對數(shù)據(jù)進行科學(xué)的整合，從而建立某崗位工作勝任特征模型構(gòu)架，并產(chǎn)生相應(yīng)可操作性的人力資源管理體系。

　　勝任特征模型在人力資源管理活動中起著基礎(chǔ)性的、決定性的作用。它分別為企業(yè)的工作分析、人員招聘、人員考核、人員培訓(xùn)以及人員激勵提供了強有力的依據(jù)，它是現(xiàn)代人力資源管理的新基點。

　　傳統(tǒng)的工作崗位分析較為注重工作的組成要素，而基于勝任特征的分析，則研究工作績效優(yōu)異的員工，突出與優(yōu)異表現(xiàn)相關(guān)聯(lián)的特征及行為，結(jié)合這些人的特征和行為定義這一工作崗位的職責(zé)內(nèi)容，它具有更強的工作績效預(yù)測性，能夠更有效地為選拔、培訓(xùn)員工以及為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、獎勵、薪酬設(shè)計提供參考標準。

　　傳統(tǒng)的人員選拔一般比較重視考察人員的知識、技能等外顯特征，而沒有針對難以測量的核心的動機和特質(zhì)來挑選員工。但如果挑選的人員不具備該崗位所需要的深層次的勝任特征，要想改變該員工的深層特征卻又不是簡單的培訓(xùn)可以解決的問題，這對于企業(yè)來說是一個重大的失誤與損失。

　　相反，基于勝任特征的選拔正是幫助企業(yè)找到具有核心的動機和特質(zhì)的員工，既避免了由于人員挑選失誤所帶來的不良影響，也減少了企業(yè)的培訓(xùn)支出。尤其是為工作要求較為復(fù)雜的崗位挑選候選人，如挑選高層技術(shù)人員或高層管理人員，在應(yīng)聘者基本條件相似的情況下，勝任特征模型在預(yù)測優(yōu)秀績效方面的重要性遠比與任務(wù)相關(guān)的技能、智力或?qū)W業(yè)等級分數(shù)等顯得更為重要。

　　勝任特征模型的前提就是找到區(qū)分優(yōu)秀與普通的指標，以它為基礎(chǔ)而確立的績效考核指標，是經(jīng)過科學(xué)論證并且系統(tǒng)化的考核體系，正是體現(xiàn)了績效考核的精髓，真實地反映員工的綜合工作表現(xiàn)。讓工作表現(xiàn)好的員工及時得到回報，提高員工的工作積極性。對于工作績效不夠理想的員工，根據(jù)考核標準以及勝任特征模型通過培訓(xùn)或其他方式幫助員工改善工作績效，達到企業(yè)對員工的期望。

　　培訓(xùn)的目的與要求就是幫助員工彌補不足，從而達到崗位的要求。而培訓(xùn)所遵循的原則就是投入最小化、收益最大化�；�于勝任特征分析，針對崗位要求結(jié)合現(xiàn)有人員的素質(zhì)狀況，為員工量身定做培訓(xùn)計劃，幫助員工彌補自身“短木板”的不足，有的放矢突出培訓(xùn)的重點，省去分析培訓(xùn)需求的繁瑣步驟，杜絕不合理的培訓(xùn)開支，提高了培訓(xùn)的效用，取得更好的培訓(xùn)效果，進一步開發(fā)員工的潛力，為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。

　　通過建立勝任特征模型能夠幫助企業(yè)全面掌握員工的需求，有針對性地采取員工激勵措施。從管理者的角度來說，勝任模型能夠為管理者提供管理并激勵員工努力工作的依據(jù)；從企業(yè)激勵管理者的角度來說，依據(jù)勝任模型可以找到激勵管理層員工的有效途徑與方法，提升企業(yè)的整體競爭實力。

　　二、崗位勝任模型應(yīng)用

　　中國石化廣州石油分公司積極探索人力資源管理的新模式，改進招聘、選人、用人方法，不僅增強了這一工作的透明度，而且量化了用人標準，真正體現(xiàn)了選人、用人的公平、公正，暢通了人才招聘、人才選拔之路。該公司通過建立網(wǎng)絡(luò)招聘平臺、量化用人標準、規(guī)范競崗程序，有力提高了招聘工作的辦事效率，使選人、用人標準更加具體，增強了可操作性，促進了員工隊伍的優(yōu)化。

　　1.建立網(wǎng)絡(luò)平臺提高篩選效率。在招聘環(huán)節(jié)，廣州石油分公司通過建立網(wǎng)絡(luò)平臺對應(yīng)聘人員進行篩選，有效地提高了篩選效率和招聘質(zhì)量。他們對應(yīng)聘人員的篩選條件為：以年齡、健康狀況、學(xué)歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗等為內(nèi)容的崗位任職基本條件，以語言表達能力、判斷能力、書寫能力、社交能力、組織管理能力等為內(nèi)容的崗位任職素質(zhì)條件。

　　應(yīng)聘者將自己的簡歷以規(guī)定的電子表格的形式發(fā)送至網(wǎng)絡(luò)招聘平臺后，過濾器根據(jù)“崗位任職基本條件”對應(yīng)聘者進行第一輪篩選，通過者將收到網(wǎng)上招聘平臺自動回復(fù)的電子郵件，要求其進行人機測評。應(yīng)聘者完成人機測評后，過濾器將根據(jù)“崗位任職素質(zhì)條件”對應(yīng)聘者進行第二輪篩選，通過者方可參加下一步的甄選程序。

　　網(wǎng)絡(luò)招聘平臺的應(yīng)用，不但實現(xiàn)了招聘前期工作的自動化，節(jié)約了企業(yè)的人力資源管理成本，還為應(yīng)聘者提供一個公平、公正、公開的競爭陽光平臺，更為企業(yè)從眾多應(yīng)聘者中挑選合適的人才創(chuàng)造了條件，提高了招聘工作的效率和質(zhì)量。2006年8月，廣州石油招聘業(yè)務(wù)員，從2200多份簡歷中篩選出763份達標簡歷只用了1個工作日，比人工篩選節(jié)約14個工作日。在篩選后最終進入公司的80名業(yè)務(wù)員中，不到半年時間，就有2名晉升為分公司最高級別的客戶經(jīng)理。

　　2.應(yīng)用“勝任模型”能者脫穎而出。廣州石油在選拔人才時應(yīng)用“崗位勝任模型”，使人才選拔標準更加直觀、客觀、科學(xué)，體現(xiàn)了“唯才是舉”的用人原則。他們根據(jù)各崗位員工的考核結(jié)果，在勝任崗位工作的員工中進行隨機抽樣，業(yè)績突出與業(yè)績較差的員工分別編組，然后對兩組員工應(yīng)用崗位分析、行為事件訪談、專家討論、問卷調(diào)查、心理測評、360度訪談等人力資源測評技術(shù)，同時結(jié)合同行業(yè)其他企業(yè)相關(guān)資料充分分析產(chǎn)生績效差異的因素，推導(dǎo)出勝任各崗位所必須具備的關(guān)鍵素質(zhì)特征，進而建立“崗位勝任模型”。在加油站站長崗位勝任模型中，該公司根據(jù)銷量將加油站劃分為6個檔次，每個檔次中隨機分別抽取3個經(jīng)營業(yè)績和管理較好的加油站、2個經(jīng)營管理較差的加油站，組織人員對站長進行360度訪談，根據(jù)訪談中站長的表現(xiàn)，將“團隊合作能力、組織協(xié)調(diào)能力、壓力承受力、溝通力、適應(yīng)能力、計劃能力、語言表達能力、專業(yè)能力”列為關(guān)鍵素質(zhì)特征，由此建立起“加油站站長崗位勝任模型”。

　　“崗位勝任模型”的應(yīng)用，提高了加油站站長隊伍素質(zhì)，加油站經(jīng)營管理水平連年上臺階。至2006年，該公司自營零售銷量已連續(xù)3年保持20萬噸以上的增幅，規(guī)范化管理、費用管理、損耗管理、用工管理等方面也不斷得到加強。

　　3.推行“預(yù)競崗”組建人才梯隊。針對經(jīng)營部和加油站基礎(chǔ)管理人才儲備相對滯后的狀況，廣州石油推行“預(yù)競崗”，組建人才梯隊，采取差額儲備方式，保證了人才與崗位的“無縫對接”。“預(yù)競崗”每季度組織一次，有志從事經(jīng)營部和加油站基礎(chǔ)管理工作的員工均可參加，競崗的依據(jù)為本崗位工作業(yè)績。公司以崗位定編的20％為限，對報名競崗的員工以本崗位考核為依據(jù)進行排名，名列前茅的編入人才梯隊，每季度組織他們參加一次提高性培訓(xùn)和一次同級次工作會議，以不斷提高其業(yè)務(wù)素質(zhì)。

　　廣州石油對人才梯隊實行動態(tài)跟蹤、滾動更新。當崗位出現(xiàn)空缺時，人才梯隊中排名在前的員工只需通過簡單的面試即可對接上崗，人才梯隊的缺額在下一季度“預(yù)競崗”時補齊。而當人才梯隊中的員工在本崗位考核中出現(xiàn)C級或以下評價時，則將其立即從人才梯隊中剔除，缺額在下一季度“預(yù)競崗”時補齊。

　　“預(yù)競崗”儲備人才的實施，實現(xiàn)了人才儲備由無序向有序、由被動向主動的轉(zhuǎn)變。一方面，企業(yè)人才儲備避免出現(xiàn)人才“斷檔”，有利于企業(yè)從容面對市場競爭；另一方面，后備人員明確了自身發(fā)展方向。

　　4.實行全員競崗優(yōu)化干部隊伍。從2005年開始，廣州石油實行管理人員全員競崗。包括職能部門管理崗位、片區(qū)經(jīng)理、加油站站長、網(wǎng)點財務(wù)監(jiān)管員、計量質(zhì)量監(jiān)管員、經(jīng)營部經(jīng)理在內(nèi)的所有管理崗位，均通過競崗確定人選。

　　競崗前兩周，他們在“辦公平臺”發(fā)布競崗?fù)ㄖ�，使有意參加競崗的員工有充足的時間準備。競崗過程中，根據(jù)參加競崗員工所競崗位的不同，先讓他們進行專業(yè)筆試、結(jié)構(gòu)化面試等，然后進行不記名民主測評。競崗結(jié)果在綜合員工的競崗表現(xiàn)和專業(yè)人力資源測評公司的專業(yè)意見后確定，并將其在辦公場所及“辦公平臺”公示兩周。一旦員工對競崗結(jié)果有異議，可在公示期內(nèi)提出，經(jīng)查實確有違規(guī)行為的，將安排重新競崗。推行競爭上崗，使廣大員工的聰明才智得到充分發(fā)揮，企業(yè)的競爭力得到增強。

　　廣州石油實行全體管理人員競崗，促進了干部隊伍優(yōu)化。中層干部平均年齡由競崗前的40.2歲，降到競崗后的37.2歲，其中6名新任中層干部的平均年齡只有27.8歲。競崗前，大專以上學(xué)歷的中層干部占中層總數(shù)的79.3％，競崗后達到90％；競崗前本科學(xué)歷以上的中層干部只占中層總數(shù)的27.6％，競崗后達到45％，6名由“后備”轉(zhuǎn)為正式的中層干部中有5人是本科學(xué)歷。