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　　現(xiàn)代企業(yè)的競爭究其根本就是企業(yè)核心能力的競爭，而核心員工是企業(yè)生存和發(fā)展的生命線， 對他們進(jìn)行有效的激勵有著重大的意義。他們不僅是企業(yè)最重要的人力資源，而且是企業(yè)能否取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。

　　現(xiàn)代管理者都知道，員工的奉獻(xiàn)精神是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力，所以隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和企業(yè)間競爭的加劇，現(xiàn)代企業(yè)的管理者越來越重視人的作用，而企業(yè)的員工們卻似乎變得越來越不安分，他們頻繁的跳槽使得管理者們不禁產(chǎn)生了疑問：究竟現(xiàn)代企業(yè)的員工還有沒有忠誠可言？

　　合理的流失率有利于保持企業(yè)的活力，但是如果流失率過高，企業(yè)將不僅蒙受直接的損失，如替換成本、培訓(xùn)成本等，而且直接影響企業(yè)工作的連續(xù)性和其他人員的穩(wěn)定性。當(dāng)前各種所有制企業(yè)都面臨著員工流失率過高的問題導(dǎo)致企業(yè)核心競爭力下降，嚴(yán)重影響了企業(yè)的生存與發(fā)展，因而員工的流失，特別是核心員工的流失問題日益受到專家學(xué)者的高度重視。

　　核心員工流失的制度誤區(qū)

　�。ㄒ唬┲匾曂獠空衅�，輕視內(nèi)部提拔

　　中小企業(yè)在核心員工的使用上，有一種錯誤的認(rèn)識，就是“外來的和尚會念經(jīng)”。當(dāng)公司一旦出現(xiàn)關(guān)鍵崗位空缺，他們首先想到的是先從外部招聘人員，而不考慮從內(nèi)部提拔，不重視企業(yè)自身所擁有的人才的開發(fā)和使用。中小企業(yè)，往往沒有相應(yīng)的人才教育、培訓(xùn)機(jī)制，也缺乏激勵核心員工自我完善的措施和方法。

　　實際上，外部招聘對中小企業(yè)的發(fā)展不利。首先，為關(guān)鍵崗位配置外部人員會冒很大的風(fēng)險。如果他們的價值觀不能和中小企業(yè)的企業(yè)文化融合，形成共同的價值追求，會嚴(yán)重影響這些人才在中小企業(yè)中能力和技能的發(fā)揮，影響到企業(yè)的發(fā)展。其次，增加企業(yè)的成本。從外部招聘往往需要支付較高的工資，提供更多優(yōu)惠的待遇來吸引人才的加入。最后，阻礙企業(yè)內(nèi)部人才的深層次開發(fā)和使用，容易形成“招來女婿，氣走兒子”的現(xiàn)象。因此，很多優(yōu)秀企業(yè)每年花很大的力氣從企業(yè)內(nèi)部挑選出未來企業(yè)需要的人才，投入大量的資金對其進(jìn)行培訓(xùn)和指導(dǎo)。

　�。ǘ�）忽視個體差異，缺少橫向通道

　　進(jìn)行科學(xué)、有效的職業(yè)生涯管理是中小企業(yè)留住核心員工的重要環(huán)節(jié)，但許多企業(yè)設(shè)計的職業(yè)通道和職業(yè)目標(biāo)往往是單一的，沒有充分體現(xiàn)出個體之間的差異。這導(dǎo)致核心員工的潛能不可能得到最大限度的發(fā)揮。同時，大部分中小企業(yè)在核心員工職業(yè)通道設(shè)計上都只有縱向職業(yè)通道設(shè)計，沒有崗位輪換等橫向發(fā)展的機(jī)會。這使得核心員工在獲得經(jīng)驗的同時，也會較快達(dá)到其職業(yè)通道的盡頭。人們通常認(rèn)為，員工的經(jīng)驗越豐富，在就業(yè)市場上就越有競爭力，也就越有可能到別處尋找機(jī)會。事實卻是：員工內(nèi)部工作崗位變動越頻繁，他們繼續(xù)留下來的可能性就越大，增加員工的閱歷和提高其市場競爭力就是員工留下來的充分理由。

　　（三）缺少考核標(biāo)準(zhǔn)，操作過程失真

　　中小企業(yè)考核標(biāo)準(zhǔn)中存在的主要問題有，考核標(biāo)準(zhǔn)大而籠統(tǒng)，沒有具體的評價標(biāo)準(zhǔn)；考核標(biāo)準(zhǔn)中有過多難以衡量的因素，難以使員工信服；考核標(biāo)準(zhǔn)與工作職能偏差較大；考核內(nèi)容中定性化的指標(biāo)過多，造成考核者主觀隨意判斷。這些都使考核者打分存在一定的隨意性，很難令員工信服，形成大的爭議，使考核流于形式。特別是績效考核標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容不夠完整，不能涵蓋全部的工作內(nèi)容，或以偏概全，關(guān)鍵績效指標(biāo)缺失等，無法正確評價員工的真實工作績效。

　　在具體的操作過程中的偏差，一是暈輪效應(yīng)，在考察員工業(yè)績時，將被考核者的某一優(yōu)點或缺點擴(kuò)大化，以偏概全，從而影響考核結(jié)果。二是寬嚴(yán)傾向，由于缺乏明確、嚴(yán)格、一致的判斷標(biāo)準(zhǔn)，考核者往往根據(jù)自己的人生觀和過去的經(jīng)驗進(jìn)行判斷，造成過寬或過嚴(yán)的評價。三是平均傾向，也稱居中趨勢，是指給大多數(shù)員工的考核得分確定在“平均水平”的同一檔次，并往往是中等水平或良好水平。四是近因和首因效應(yīng)，即過于注重考核期末一段時間內(nèi)的情況，或者憑考核者“第一印象”下判斷。五是成見效應(yīng)，即考核者由于經(jīng)驗、教育、世界觀、個人背景以至人際關(guān)系等因素而形成的固定思維對考核評價結(jié)果的偏見和影響。

　　（四）激勵形式單一，忽略內(nèi)部公平

　　中小企業(yè)大多采用以經(jīng)濟(jì)薪酬為主的傳統(tǒng)的薪酬體系，為核心員工提供形式單一的激勵，主要以基本工資、獎金、津貼和福利為主，同時比較重視薪酬的保健因素和職務(wù)因素。大量事實證明：物質(zhì)刺激的邊際效用是遞減的，難以達(dá)到長期激勵的目的。對于企業(yè)的核心員工來說，他們更多考慮的是個人的成長、事業(yè)的舞臺、上司的賞識、同事的認(rèn)可、工作的有趣性、獨當(dāng)一面的機(jī)會等等。

　　與此同時，“完全平均”的思想在中小企業(yè)還普遍存在。實際上，薪酬體系的公平不是絕對、單一的平等，而是與績效掛鉤的公平，即過程公平。中小企業(yè)由于沒有完善的績效管理系統(tǒng)，對于員工績效的評價不夠全面，難以體現(xiàn)出與工作績效掛鉤的公平。薪酬管理雖是企業(yè)中最為敏感的部分，但它通常是員工參與人數(shù)最少的一個部分，透明度相當(dāng)小。核心員工對中小企業(yè)薪酬管理的過程知之甚少，不了解評定薪酬水平的依據(jù)，也不知道為什么加薪，會產(chǎn)生強(qiáng)烈的不公平感。（北京郵電大學(xué)網(wǎng)站）

　　解決離職員工離職的三大機(jī)制

　　1、激勵機(jī)制（物質(zhì)激勵，如薪酬、獎金、福利、股權(quán)等；精神激勵，如企業(yè)文化、授權(quán)、職業(yè)生涯設(shè)計等）；

　　2、約束機(jī)制（法律、道德、市場等）；

　　3、防范機(jī)制（人才備份、知識共享、風(fēng)險共擔(dān)）。

　　通過三大機(jī)制的共同作用，盡可能地降低核心員工的主動離職率，并使流失帶來的負(fù)面影響降到最低。