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勝任力模型在我國近幾年發(fā)展迅猛，企業(yè)界掀起了一場勝任力模型運動，幾乎所有的咨詢公司都將開發(fā)勝任力模型作為公司的一個重要咨詢項目，有7成以上的效益良好的大中型企業(yè)都已經(jīng)建立或準(zhǔn)備建立自己的勝任力模型。然而，實踐的效果卻令人失望，真正能將勝任力模型應(yīng)用到人力資源管理實踐，提高企業(yè)管理效能的企業(yè)還不到1%.要究其原因，首先應(yīng)審視勝任力模型熱潮本身。我們將勝任力模型應(yīng)用到人力資源管理中的過程不是一個合理的過程，出現(xiàn)了“過度現(xiàn)代化”。具體說來，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

　　1.過度擴(kuò)大化

　　勝任力模型僅是人力資源管理的一種工具和方法，運用勝任力模型只是用來評價人、認(rèn)識人、了解人是不是勝任某項工作，不可能包羅萬象，解決人力資源管理中的所有問題。根據(jù)勝任力模型研究中的水下冰山模型從浮在水面上的知識、技能，依次到水面的價值觀、自我認(rèn)識、特質(zhì)，直到最底層的動機(jī)，都綜合在勝任力里面，而且越是底層的東西對績效起的作用越大。但是對于越是深層的勝任力越是難以認(rèn)識，這也成為制約勝任力模型這一工具有效使用的瓶頸。

　　近幾年，我國企業(yè)界掀起一場勝任力模型的運動，許多企業(yè)通過咨詢公司或聘請相關(guān)經(jīng)驗的人力資源高層管理者建立本企業(yè)的勝任力模型。仿佛找到了解決管理中的種種問題的靈丹妙藥，迅速的“擴(kuò)大”到人力資源管理的各個方面，對各個職位都建立了相應(yīng)的勝任力模型，甚至將勝任力模型作為許多人力資源管理模塊的唯一標(biāo)準(zhǔn)。對勝任力模型的過度擴(kuò)大化的應(yīng)用，在管理實踐中產(chǎn)生了許多問題，由此，又有人得出勝任力模型不夠有效的結(jié)論。其實根本問題是對勝任力模型認(rèn)識不清、應(yīng)用不當(dāng)。

　　對勝任力模型這一工具的合理應(yīng)用，要以對其的清楚認(rèn)識為出發(fā)點。目前，建立勝任力模型的方法有行為事例訪談法（BEI，behavioral event interview）、專家小組法、問卷調(diào)查法、面試、情景測驗等，其中以行為事例訪談法效果最佳、應(yīng)用最廣。熟悉勝任力模型的人都知道，典型行為源自行為事例訪談，但即便訪談信息充分，要想在每一個特質(zhì)每一個水平上列舉出恰當(dāng)?shù)牡湫托袨橐琅f是件很頭痛的事情。因為行為可以舉例，但永遠(yuǎn)不可能窮盡。由于怕定義得不夠清楚，模型研究者往往絞盡腦汁費力琢磨，最后仍不免流于文字游戲。并且，行為事例訪談法是這一種專業(yè)性很強的訪談分析方法，其核心技術(shù)在于對訪談資料的編碼分析，通過對編碼數(shù)據(jù)庫的比較統(tǒng)計分析，挖掘有關(guān)信息。對訪談人員、編碼人員與數(shù)據(jù)分析人員要求較高，一般的人力資源管理人員難以勝任。由此可見，要建立一個高質(zhì)量的勝任力模型需要解決很多困難，受諸多因素的制約，而且勝任力模型本身有許多難以解決的問題。

　　當(dāng)對到勝任力模型的局限性有了清楚認(rèn)識，也就認(rèn)識到把勝任力模型作為解決人力資源管理所有問題的管理工具，是對勝任力模型的濫用，是對其應(yīng)用范圍的過度擴(kuò)大化。

　　2.過度精確化

　　要用好勝任力模型，首先應(yīng)認(rèn)識勝任力。什么是勝任力？勝任力是指個體完成一定活動與任務(wù)所具備的基本條件和基本特點，是行為的基礎(chǔ)和根本因素。勝任力雖然是任何個體身上的一種客觀實在，但卻是看不見、摸不著、說不清的東西，具有隱蔽性和抽象性�？梢姡瑒偃瘟Ρ旧硎悄：�不清的，不能精確量化的。

　　有些企業(yè)由于對勝任力認(rèn)識不清，在建立勝任力模型時，為了便于其應(yīng)用，一味追求量化結(jié)果，陷入了過度精確化的誤區(qū)。

　　大部分勝任力模型中都會包括特質(zhì)、特質(zhì)定義和典型行為描述三個內(nèi)容。這些內(nèi)容都是難以量化的，如其中典型行為是為了讓使用者更好的理解模型中各個勝任特質(zhì)的含義，如果過分精益求精，強求一定要區(qū)分清楚3分的行為和 4分的行為到底差在那里，差到多少，就會陷入無窮無盡的細(xì)節(jié)，越要分得精細(xì)，就越容易陷入一種偏執(zhí)、荒謬的境地，而使用模型的人就越容易糊涂。所謂凡事過猶不及。如果說“書不盡言，言不盡意”是“不及”，那么上面這種情況就是“過”了，結(jié)果是“言以害意”。

　　禪宗講究“不立文字，直指人心”，意思是：越是說得多，越是過分執(zhí)著于文字，便離大道越遠(yuǎn)。同樣道理，用行為描述定義特質(zhì)水平當(dāng)適可而止。說得越多，看的人就越不容易明白，聽的人就越容易引起歧義，用的人就越糊涂。事實上，從使用的角度來看，定義、說明之類越簡單越容易理解，用起來也就越方便。對難以清楚的深層次特征的精確量化，就是失真，就是過度的精確化。

　　3.過度制度化

　　在勝任力模型的應(yīng)用中，許多企業(yè)一旦勝任力模型建立，就以其作為許多人力資源管理模塊的唯一標(biāo)準(zhǔn)，以制度的形式加以固化。

　　現(xiàn)在，許多企業(yè)在建立勝任力模型后，就將其作為一個衡量標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)用在招聘選拔、績效管理、培訓(xùn)開發(fā)、職業(yè)生涯規(guī)劃等其他人力資源管理領(lǐng)域。沒有認(rèn)識到勝任力模型是不同于績效標(biāo)準(zhǔn)或任職資格。勝任力模型關(guān)注的是深層次特征�？冃�標(biāo)準(zhǔn)關(guān)注的是業(yè)績、能力、態(tài)度。任職資格關(guān)注的是知識、技能、經(jīng)驗、學(xué)歷等。這兩者關(guān)注的是員工應(yīng)具備的淺層次特征，可測性、可比性比較好。三者只能相互補充，不可能相互替代，例如：在招聘選拔上，可根據(jù)勝任力模型和任職資格的特征，結(jié)合企業(yè)的實際情況，將任職資格作為人才選拔與招聘的“門檻”類標(biāo)準(zhǔn)，把勝任力模型作為人才選拔與招聘的“發(fā)展”類標(biāo)準(zhǔn)，將任職資格的內(nèi)容作為人才上崗培訓(xùn)的重要內(nèi)容，把勝任力模型的內(nèi)容作為人才能力提升與開發(fā)的重要內(nèi)容，而將績效標(biāo)準(zhǔn)作為招聘結(jié)果的檢驗標(biāo)準(zhǔn)。

　　企業(yè)在應(yīng)用勝任力模型的過程時，應(yīng)該明白自己要的是員工出色的業(yè)績，探究勝任力是為了追求績效。如果沒有出色的績效，員工有多好的勝任力對企業(yè)來說都是沒有意義的。勝任力模型是人力資源管理中的一項輔助性工具其本身不可能獨立地發(fā)揮作用只有融入到績效管理、招聘選拔、培訓(xùn)開發(fā)、職業(yè)生涯規(guī)劃等工作中其價值才能得到體現(xiàn)。

　　由此可見，把勝任力模型作為許多人力資源管理模塊的標(biāo)準(zhǔn)和根本制度難免有“過度制度化”之嫌。

　　要更好的運用勝任力模型，避免“過度現(xiàn)代化”，應(yīng)當(dāng)注意：

　　1.合理定位

　　應(yīng)該認(rèn)識到勝任力模型僅僅是人力資源管理的一種工具，不可能解決所有問題。首先應(yīng)明確勝任力模型不是適用于所有人力資源管理模塊。雖然勝任力模型已經(jīng)很好的運用到招聘、培訓(xùn)、和績效管理中，但不適合用于薪酬管理。因為這對使用者要求太高了：一是要對勝任力的標(biāo)準(zhǔn)吃的很透，二是要鐵面無私。用的不好，適得其反。要用好勝任力模型，就應(yīng)該認(rèn)識到勝任力模型是人力資源管理中的一項輔助性工具，其本身不可能獨立的發(fā)揮作用，只有融入到人員招聘、培訓(xùn)、績效管理等工作中，其價值才能得到體現(xiàn)。其次應(yīng)認(rèn)識到不是所有職位需要建立勝任力模型。聯(lián)合利華建立勝任力模型時，就把研發(fā)人員去掉了。因為對研發(fā)人員的考察項目主要是智商和專業(yè)技能，比較容易直接測量，勝任力主要測量的對象情商所占的比重較小。

　　2.適當(dāng)量化

　　勝任力模型的建立和應(yīng)用既是主觀的又是客觀的。建立的過程需要專業(yè)人員從訪談中提煉出某個職位應(yīng)具備的勝任力，雖然提煉的依據(jù)收集到的客觀信息，但是提煉的過程又是一種主觀能動性的體現(xiàn)與發(fā)揮，不是對現(xiàn)有行為或特征信息的簡單綜合。應(yīng)用的過程中也要依據(jù)行為來判斷勝任力，類似與建立的過程。其主觀性的特征決定了如果對勝任力過度的精確量化，就會影響主觀能動性的發(fā)揮，不符合勝任力模型的特征。適當(dāng)量化，在一定的客觀基礎(chǔ)留有主觀發(fā)揮的余地，是對勝任力模型最恰當(dāng)?shù)膽?yīng)用。

　　3.基于戰(zhàn)略

　　建立勝任力模型要清楚了解公司的戰(zhàn)略，離開公司的戰(zhàn)略做勝任力模型，就變成了“為模型而模型”，失去了方向。

　　實踐中很多企業(yè)從個體的角度出發(fā)，按“冰山模型”將勝任力分為行為、知識、技能、個性特征等要素來建立勝任力模型。這種傳統(tǒng)的勝任力分類方法符合人們的常識和理解，但卻容易造成對勝任力概念的曲解，甚至使勝任力模型的建立在方向上出現(xiàn)偏差。對單個職位進(jìn)行分析容易使對組織整體概貌的把握出現(xiàn)偏差，難免會“只見樹木，不見森林”。組織戰(zhàn)略是組織行為的出發(fā)點和歸宿，勝任力模型的建立也應(yīng)當(dāng)從組織戰(zhàn)略出發(fā)。分析戰(zhàn)略達(dá)成所需的組織能力，繼而形成公司級通用勝任力。而針對不同的職族和不同的崗位，則要基于對達(dá)成戰(zhàn)略所需組織能力的分解，對應(yīng)而形成的。

　　總的來說，勝任力模型在理論上具有相當(dāng)?shù)膬?yōu)越性，在西方國家企業(yè)的實踐中也取得了良好的效果。但由于文化適應(yīng)性、人員勝任力以及基礎(chǔ)管理的限制，注定現(xiàn)階段它還無法在我國大多數(shù)企業(yè)真正運行，而只能作為一種觀念的引入，影響傳統(tǒng)人力資源管理體系。如果在勝任力模型的應(yīng)用上不但要趕上西方，而且比西方更西方，也比西方更現(xiàn)代化，那就陷入“過度現(xiàn)代化”的誤區(qū)。

　　小資料：

　　始于20世紀(jì)60年代后期的勝任力模型研究發(fā)展至今，已成為人力資源理論研究的一個重要內(nèi)容。 1993年，美國心理學(xué)家斯班瑟首次針對勝任力模型給出了一個較完整的定義，即勝任力模型是指和參照效標(biāo)（優(yōu)秀的績效或合格的績效）有因果關(guān)系的個體深層次特征。

　　對于現(xiàn)代化（Modernization ）社會學(xué)家韋伯認(rèn)為是把所謂的“工具的理性”用之于人類生活的各個領(lǐng)域，是一種“合理化”過程。“過度現(xiàn)代化”（excessive modernization）指的是失去理性的現(xiàn)代化，不考慮整個宏觀環(huán)境的現(xiàn)代化。具體表現(xiàn)在過度的制度化、擴(kuò)大化、專業(yè)化、精確化和管理化。