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　　能力對應(yīng)的要求從個(gè)體人能力的特質(zhì)、差異和能力水平的操作差異上進(jìn)行綜合評鑒，找到能力對應(yīng)的工作層次；比如說，部門經(jīng)理職位處在職能級層次，是屬于將決策層決策付諸實(shí)施的一整套協(xié)調(diào)管理工作，將擬定方針、方案、計(jì)劃、措施等變?yōu)榫唧w工作標(biāo)準(zhǔn)、定額、方法，以及各種督促、檢查手段的工作。

　　在企業(yè)里做事，有許多有趣的事實(shí)，為什么有的人老老實(shí)實(shí)地上班下班，但是，卻做不出什么業(yè)績出來，而有的人上班的時(shí)候，看似并不專心，但業(yè)績卻做得不錯(cuò)？我們究竟該怎樣去評價(jià)這兩種不同類型的人？

　　做企業(yè)管理，特別是做人力資源的工作，不是純粹談“性質(zhì)”、講“表現(xiàn)”這么簡單，如果這樣，只能說明企業(yè)的制度存在問題，又或者是評估體系有偏差，因?yàn)閭�(gè)人能力的發(fā)揮是受到多種因素的影響，不能簡單地看表面。

　　“能位對應(yīng)”的客觀運(yùn)用和考察不是靜態(tài)的，經(jīng)驗(yàn)告訴我們，注重結(jié)果時(shí)也不要忽略過程，恪守“過程到結(jié)果”的現(xiàn)實(shí)意義，才是對一個(gè)人工作與能力客觀如實(shí)的評鑒。

　　正如筆者在“知行合一才是動(dòng)力”博文中指出，要讓員工明白，工作首先是對崗位的事情負(fù)起責(zé)任，更要不遺余力地加深員工的認(rèn)知程度；讓知到的和要做的與能力結(jié)合起來，才會“擲地有聲”，從而達(dá)成大家所期望的結(jié)果。