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　　這讓那些到設(shè)計部辦事的員工很是頭疼，事情無論大小都要經(jīng)過設(shè)計部經(jīng)理，經(jīng)理在崗位還好，偏偏經(jīng)理又是個忙人，有時不得不電話請示，但不請示又不行，沒有領(lǐng)導的指示，設(shè)計部員工不給辦理，或者不敢辦理。

　　在去年年底公司的員工滿意度調(diào)查中，該部門經(jīng)理領(lǐng)導風格中的授權(quán)一項得分為零，就是說沒有一個員工對經(jīng)理的授權(quán)感到滿意。沒有授權(quán)獲得了10多個員工的一致通過，這不能不說明該經(jīng)理的管理風格存在問題。

　　探究兩件事情的背后，可以發(fā)現(xiàn)，這個部門的員工沒有職位說明書。盡管每個員工在公司的管理樹上都有一個職位，卻沒有針對各自職位的詳細說明，沒有職位說明書。員工的工作都由經(jīng)理安排，以一個工作周為周期，由經(jīng)理在每個周一口頭安排，周末檢查。經(jīng)理就遵循著這樣一個安排工作、監(jiān)督員工、檢查進程的管理順序，員工也是同樣，接受命令、完成任務(wù)、匯報工作，模式一成不變。

　　所以，員工不敢負責也是有道理的，經(jīng)理的授權(quán)得分為零也就有了原因，沒有職位說明書就是其問題存在的根本原因。沒有職位說明書員工當然不知道自己該對什么負責，當然也就不敢或者不愿意負責，沒有職位說明書，經(jīng)理也就不知道該對誰授權(quán)，不知道該授什么樣的權(quán)力。

　　這種現(xiàn)狀導致的最為明顯的結(jié)果是人員的流失，一般該部門的員工要么轉(zhuǎn)到其他部門，哪怕是跑業(yè)務(wù)，做與專業(yè)不相關(guān)的工作，要么干脆辭職，另謀高就。所以該部門每年都在招人，也都在走人。另外一種結(jié)果就是員工的官僚習性，反正沒有職位說明書，我做與不做，你經(jīng)理都沒法管我，你沒有告訴我嘛！這種推委扯皮的不良習性不斷蔓延，令相關(guān)工作部門很是頭疼。

　　糾其原因，無他，就是沒有職位說明書惹的禍。所以問題根本的解決之道還是要從職位說明書做起，為員工訂立職位說明書，用職位說明書管理員工。

　　職位說明書不同于我們曾經(jīng)或者現(xiàn)在正在使用的崗位描述，一般的崗位描述只是一個給了我們一個工作的方向，缺乏必要的實質(zhì)性內(nèi)容，缺乏有效的指導性。

　　翻開一些崗位描述我們可以發(fā)現(xiàn)，里面除了一些以“負責”、“組織”、“管理”等使動詞描述的工作任務(wù)外沒有其他任何實際的內(nèi)容。至于員工的工作要怎么做，要做得怎樣，要在什么時間完成，需要什么樣的資源等指導性內(nèi)容很少提及。

　　不管你所在的部門是否擁有崗位描述，作為經(jīng)理你都要重新審視它們，重新認識它們的重要性，從觀念上進行轉(zhuǎn)變。給員工一份工作，一個職位的同時，一定要給他們一份內(nèi)容詳盡、職責明確，流程清晰，富有生命力的職位說明書，這不但是有利于自己的管理，更是對員工的負責，一個負責高效的經(jīng)理人一定也是個對員工負責，善于科學管理的人。

　　從這一點出發(fā)，經(jīng)理也要做好這項工作，用好職位說明書這個管理的工具。

　　做好這項工作，有以下三點需要注意：

　　第一：重新定義員工的工作

　　不管員工有無工作描述，也不管工作描述是否詳細，經(jīng)理都要抽出專門的時間，與員工共同坐下來，重新定義員工的工作。

　　重新定義員工的工作不是對以前工作的全盤否定，而是結(jié)合工作的現(xiàn)狀，綜合考慮公司的遠景、戰(zhàn)略與目標，對工作部門的任務(wù)與目標做出全面細致的理解。在此基礎(chǔ)上全面盤點本部門的職位與員工，對員工的工作內(nèi)容進行豐富和細化，進行完善和提高，使之富有指導性和工作標準，富有生命力，更加便于員工進行工作，便于經(jīng)理進行管理，使管理工作逐步走向科學化、規(guī)范化和標準化。

　　簡單地說，就是讓每名員工都有一份經(jīng)理和員工共同制定的內(nèi)容詳細、職責明確、標準清楚的職位說明書。讓員工知道該做什么、該怎么做、該做得多好，凡事有章可循，有據(jù)可查，讓員工學著對工作負責，對自己負責，也讓員工明確知道經(jīng)理對他們的期望。

　　不管你是否想成為優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，你都要帶領(lǐng)員工做好這件事情，因為它是你的職責所在，對員工負責的最好的表現(xiàn)就是讓員工知道自己該做什么，而職位說明書就是最好的說明。

　　第二：幫助員工理解職位說明書

　　訂立職位說明書是一回事，如何理解職位說明書又是另外一回事，特別是經(jīng)理和員工是否就職位說明書達成共識則顯得更為重要。如果職位說明書是由經(jīng)理或者員工獨立完成，那么如何運用它就會顯得相當麻煩，甚至會流于形式走過場。

　　所以，在職位說明書定稿之前，經(jīng)理有必要安排專門的時間與每一個員工對他們的職位說明書的內(nèi)容進行確認，幫助員工理解和運用。

　　這個工作可能被很多經(jīng)理理解為沒有必要，許多的經(jīng)理以沒有時間、工作忙為由將學習理解職位說明書的工作交給員工本人，認為只要自己簽過字發(fā)給員工就可以了，無須再浪費寶貴的時間去認真研究每一個細節(jié)。

　　如果這樣的話，用職位說明書管理員工就成了一句空話，一個口號，收不到任何效果，前期的工作也將成為浪費。

　　如果經(jīng)理沒有和員工進行確認，沒有幫助員工學習和理解職位說明書，那么必然存在經(jīng)理和員工之間的理解誤差，必然存在工作推進的問題，造成員工認識上的不重視，到最后，職位說明書也就是白紙一張。

　　所以，為了使職位說明書發(fā)揮它本應(yīng)該發(fā)揮的作用，真正成為幫助員工和經(jīng)理的工具，經(jīng)理必須再耐心一點，再多花一點時間，真誠而認真地與員工就職位說明書的每個環(huán)節(jié)達成一致認識，直至雙方簽字認可。

　　通過這個過程，經(jīng)理不但幫助員工進一步認清了自己的職責所在，理清了認識上的誤區(qū)，更是對員工進行了一次系統(tǒng)的在職培訓，分析工作的過程實際上也是分析工作該如何做的過程，這對經(jīng)理本人來說也是個提高。

　　第三：重新定義經(jīng)理和員工的關(guān)系，用職位說明書管理員工

　　在職位說明書的基礎(chǔ)上，經(jīng)理和員工不再僅僅是管理與被管理、經(jīng)理與下屬的關(guān)系，而更多的是合作伙伴的關(guān)系。經(jīng)理扮演著輔導員與教練的角色，依據(jù)員工的職位說明書給予相應(yīng)的授權(quán)，將應(yīng)該授予員工的權(quán)力授予員工，員工在經(jīng)理的指導幫助下對自己負責，學會自我管理。

　　這種角色的改變將使經(jīng)理與員工之間的關(guān)系更為融洽，工作更有效率。

　　職位說明書是用來指導工作而不是用來存檔的，所以束之高閣的做法不可取。經(jīng)理和員工應(yīng)該人手一份職位說明書，置于隨手可及的地方，隨時拿來查閱。

　　有了職位說明書，員工更加明確自己的職責所在，更加愿意也更加會對自己職責范圍內(nèi)的事情負責，所以職位說明書的本身就起到管理監(jiān)督的作用，有了事情無須經(jīng)理說，員工就可以迅速決定是否該自己負責，怎么負責，是否需要請示，是否需要獲得經(jīng)理的支持等等。

　　對經(jīng)理來說，有了職位說明書，可以使自己從繁忙的工作中解脫出來，更加前瞻性地看待問題，更加有效地規(guī)劃工作，做出部署，著眼于未來，前瞻性地工作，向高效能、職業(yè)化經(jīng)理的方向努力。

　　結(jié)束語：職位說明書的訂立是個基礎(chǔ)性的工作，但又是個極為重要的工作，經(jīng)理必須認清它的重要性和作用，學會用職位說明書管理員工。