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一個(gè)原則：

即可以缺崗、不可缺職責(zé)的原則。企業(yè)的成長(zhǎng)壯大過程也是組織的演化和發(fā)展過程，在這個(gè)過程中，伴隨著企業(yè)規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、營(yíng)業(yè)收入、市場(chǎng)地位、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的不斷變化，企業(yè)的各項(xiàng)工作會(huì)變得日趨復(fù)雜而繁重，這可以很好的解釋為什么在一些大型企業(yè)里有許多中小企業(yè)沒有的職位，例如薪酬福利經(jīng)理、員工關(guān)系經(jīng)理等。這些職位（職能）對(duì)于中小企業(yè)、尤其是非上市公司而言，幾乎沒有專設(shè)的必要，因?yàn)橐?guī)模小、管理的幅度和難度也小，完全可以由人力資源總監(jiān)/經(jīng)理/專員兼管即可。

可以缺崗、不可缺職責(zé)這一原則并非要求企業(yè)在職責(zé)上面面俱到，而是將對(duì)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理產(chǎn)生影響的要素提前預(yù)判，然后結(jié)合實(shí)際情況來確定究竟是設(shè)立專職還是由某個(gè)崗位兼管。對(duì)于不那么重要、影響較小的職能，出于控制成本的角度和效率的角度，最簡(jiǎn)單的辦法是將該項(xiàng)職能轉(zhuǎn)由相關(guān)性強(qiáng)的崗位來兼管。

三個(gè)依據(jù)：

即依據(jù)組織成熟度、工作相關(guān)度和工作強(qiáng)度這三者。組織發(fā)展愈是成熟，其員工/崗位的專業(yè)化分工程度也就越高，崗位設(shè)置也就越細(xì)致；反之，組織愈是規(guī)模小，其員工/崗位的專業(yè)化分工程度也就越低，就會(huì)大量存在“一個(gè)蘿卜幾個(gè)坑”的情況，這完全符合企業(yè)的發(fā)展規(guī)律。

對(duì)于崗位的設(shè)置或職責(zé)的劃分與定編，最需要考慮的還是工作相關(guān)度和工作強(qiáng)度。一個(gè)簡(jiǎn)單實(shí)用的方法是：根據(jù)專業(yè)化分工，各崗位之間的工作相關(guān)度應(yīng)該越小越好，否則可以直接將相關(guān)度高的工作職責(zé)合并同類項(xiàng)到一個(gè)崗位中；而工作強(qiáng)度不能太高，否則員工吃不消，工作強(qiáng)度太低了，不僅會(huì)增加成本，還會(huì)導(dǎo)致“龍多不治水”的局面。但影響工作強(qiáng)度的因素很多，最主要的有員工素質(zhì)技能、工作流程、工作內(nèi)容、信息化程度這四個(gè)因素，因此，評(píng)價(jià)工作強(qiáng)度需要從多個(gè)角度分析，不能簡(jiǎn)單的將員工所表現(xiàn)出來的忙碌或多次/長(zhǎng)時(shí)間的加班就認(rèn)為是工作強(qiáng)度大、要增加編制，這很不科學(xué)。