績(jī)效，從管理學(xué)的角度看，是組織期望的結(jié)果，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個(gè)人
績(jī)效和組織績(jī)效兩個(gè)方面。
現(xiàn)實(shí)中一提到“績(jī)效”通常被冠以“隨著經(jīng)濟(jì)全球化和信息時(shí)代的到來,世界各國(guó)企業(yè)都面臨著越來越激勵(lì)的國(guó)內(nèi)和國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),為了提高自己的競(jìng)爭(zhēng)能力與適應(yīng)能力，開展
績(jī)效管理……”其實(shí)，“績(jī)效”在私有制出現(xiàn)的那一刻就已產(chǎn)生，甚至可以繼續(xù)向前追溯，然而經(jīng)過幾千年的運(yùn)用，“績(jī)效”依舊是所有企業(yè)所面臨的千古難題，究其根源到底是為什么呢？
首先，績(jī)效考核與
績(jī)效管理概念認(rèn)識(shí)的誤區(qū)。
績(jī)效考核又稱為績(jī)效考評(píng)，是指對(duì)員工在一定階段或周期內(nèi)所產(chǎn)生的工作結(jié)果及工作過程中的行為表現(xiàn)，通過某種方式方法進(jìn)行評(píng)估以反映出該員工在某階段實(shí)際工作績(jī)效的活動(dòng)�？�(jī)效管理指的是管理者用來確保員工的工作活動(dòng)和工作產(chǎn)出與組織的目標(biāo)保持一致的手段及過程�？�(jī)效管理工作通常包括績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)的設(shè)定與溝通、績(jī)效跟蹤和監(jiān)控、績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效反饋和結(jié)果的應(yīng)用等。
績(jī)效考核的目的是為了客觀真實(shí)地反映員工的實(shí)際工作績(jī)效，而績(jī)效管理的目的則是通過提高員工的績(jī)效水平來提高組織或團(tuán)隊(duì)的績(jī)效，為企業(yè)的人力資源管理與開發(fā)提供必要的依據(jù)，實(shí)現(xiàn)員工和組織的近期與遠(yuǎn)期戰(zhàn)略目標(biāo)。
績(jī)效管理是企業(yè)所有管理活動(dòng)的核心，對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)有舉足輕重的作用，單純的績(jī)效考核存在著很大局限性，主要表現(xiàn)為：績(jī)效考核的形式化、簡(jiǎn)單化、績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置的偏離性、績(jī)效考核的非公平性及考核效果的差強(qiáng)人意等，從而導(dǎo)致了績(jī)效管理走向表格化、形式化,最終績(jī)效管理在各方看來,已經(jīng)蛻變成扣發(fā)獎(jiǎng)金、打擊異己的工具�？�(jī)效管理是企業(yè)的一場(chǎng)理念與哲學(xué)式的變革,它的推行需要企業(yè)的最高管理層不斷地支持與積極地倡導(dǎo),以及作為考核主體的中層管理者的積極參與。
其次，績(jī)效管理過程中，績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定直接影響著整個(gè)績(jī)效管理，根據(jù)目前大多數(shù)企業(yè)的現(xiàn)狀，具體可以從三個(gè)方面來討論。
第一，在企業(yè)戰(zhàn)略框架下明確各層級(jí)的目標(biāo)。
績(jī)效目標(biāo)的不統(tǒng)一是造成企業(yè)與各部門之間對(duì)于努力方向、衡量標(biāo)準(zhǔn)的差異性大的主要原因，從而直接導(dǎo)致了各部門、個(gè)人對(duì)績(jī)效管理體系合理性的懷疑,在行為上表現(xiàn)出對(duì)績(jī)效考核的不合作。當(dāng)各部門僅強(qiáng)調(diào)本位主義的部門目標(biāo)，忽略了企業(yè)整體目標(biāo)在目標(biāo)體系下的統(tǒng)領(lǐng)作用時(shí)，那必然導(dǎo)致部門與個(gè)人的責(zé)權(quán)都是模糊的，體現(xiàn)在企業(yè)就變成目標(biāo)體系管理的缺失。而解決績(jī)效目標(biāo)確定問題，就是在企業(yè)戰(zhàn)略的框架下制定明確：企業(yè)級(jí)、部門級(jí)和個(gè)人級(jí)目標(biāo)，以企業(yè)戰(zhàn)略達(dá)成為核心目標(biāo)，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層級(jí)分解，企業(yè)級(jí)分解成部門級(jí)，部門級(jí)分解成個(gè)人級(jí)，指標(biāo)體系內(nèi)各指標(biāo)相互承接、相互支撐。達(dá)到清晰責(zé)權(quán)的目的，并形成以個(gè)人目標(biāo)為中心的自我管理、自我激勵(lì)的管理模式。在常用的BSC績(jī)效實(shí)施中有著最為直接的體現(xiàn)，例如我們?cè)鵀镾公司建立的戰(zhàn)略地圖（如圖一）。
第二，在目標(biāo)的承接過程中充分考慮企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)之間的邏輯關(guān)系。
企業(yè)戰(zhàn)略的達(dá)成一定是各層級(jí)目標(biāo)都出色的完成為基礎(chǔ)的，所以在績(jī)效管理過程中除在指標(biāo)分解的過程中以企業(yè)戰(zhàn)略為核心，同時(shí)在各層級(jí)指標(biāo)的邏輯設(shè)計(jì)上也要尤為注意，特別是涉及企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)之間的邏輯關(guān)系。在很多企業(yè)的績(jī)效管理實(shí)際工作中，很多員工往往對(duì)個(gè)人目標(biāo)非常清晰，但是對(duì)個(gè)人目標(biāo)與部門目標(biāo)及企業(yè)目標(biāo)的關(guān)系非常模糊，同事之間的目標(biāo)存在哪些關(guān)聯(lián)，完全不知。執(zhí)行過程中會(huì)給員工造成一種緊張壓力，相互抱怨，使得團(tuán)隊(duì)協(xié)作付之東流，從而影響企業(yè)戰(zhàn)略的達(dá)成。所以，在目標(biāo)的承接過程中要充分考慮企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)之間的邏輯關(guān)系。具體執(zhí)行時(shí)，S公司的我們?cè)岢鰩追N邏輯方案（如下表），根據(jù)公司戰(zhàn)略、員工成熟度等進(jìn)行合理選擇應(yīng)用。
讓員工充分了解企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)對(duì)個(gè)人目標(biāo)的依賴程度，部門目標(biāo)基于每個(gè)不同角色及其能力組合而承接的個(gè)人目標(biāo)乘數(shù)效應(yīng)。由此可知，企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)密切相關(guān)，個(gè)人目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)密切相關(guān)，個(gè)人目標(biāo)的達(dá)成也可以成為其他個(gè)人目標(biāo)或部門目標(biāo)達(dá)成的基礎(chǔ)，企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要各層級(jí)目標(biāo)成員的共同努力和積極協(xié)作。
第三，在指標(biāo)設(shè)定及賦值的過程中關(guān)注可量化指標(biāo)的比率。
績(jī)效管理中在明確績(jī)效指標(biāo)來源及各層級(jí)指標(biāo)的邏輯關(guān)系的同時(shí)，另一核心關(guān)注點(diǎn)就是指標(biāo)量化，諸多企業(yè)績(jī)效管理體系可謂健全，績(jī)效評(píng)估結(jié)果差異甚小，企業(yè)戰(zhàn)略的達(dá)成率低甚至無法量化統(tǒng)計(jì)，究其原因多為指標(biāo)量化度不夠，多以定性評(píng)價(jià)為主，績(jī)效管理多流于形式，僅僅是做計(jì)劃、填表格等。為此，在指標(biāo)的設(shè)定及賦值過程中必須關(guān)注量化指標(biāo)的比率，可采用“8+1”績(jī)效量化模式進(jìn)行指標(biāo)量化管理，不但對(duì)指標(biāo)自身量化，同時(shí)給指標(biāo)進(jìn)行加權(quán)，形成多為權(quán)重設(shè)計(jì)，不同層級(jí)衡量指標(biāo)的重要性，關(guān)注其量化程度，甚至于關(guān)注到指標(biāo)的任務(wù)級(jí)執(zhí)行情況，從而強(qiáng)化績(jī)效管理。
最后，企業(yè)績(jī)效管理是科學(xué)性與藝術(shù)性的統(tǒng)一。
績(jī)效管理的精髓在于績(jī)效提升，而不在于形成一套厚厚的績(jī)效管理制度，也不在于僅僅是做計(jì)劃、做總結(jié)、填表格、評(píng)價(jià)員工等�？�(jī)效管理理論的運(yùn)用，會(huì)因人因事因地而異，要視情景、氛圍、人際互動(dòng)中的心理和行為狀態(tài)等而定，切不可生搬硬套。因地制宜、因人而異地，按企業(yè)的實(shí)際情況推行績(jī)效管理，解決相關(guān)問題，這就是績(jī)效管理的“藝術(shù)”。
如果企業(yè)過度依賴于績(jī)效管理制度本身，將制度看作是機(jī)械化的一系列操作過程，僅關(guān)注績(jī)效管理是否完全按照制度執(zhí)行，表格填寫是否規(guī)范、是否按期完成各項(xiàng)績(jī)效考核任務(wù)等細(xì)節(jié)，那么績(jī)效管理必然走向形式化而偏離了原來的真正目的——個(gè)人與組織績(jī)效的共同提升。
我們常常發(fā)現(xiàn)這樣的情形：做同樣一件事情，兩個(gè)人按照相同方法去做，其結(jié)果可能大相徑庭。這就是常說的:管理是一門科學(xué)，也是一門藝術(shù)。企業(yè)花錢請(qǐng)人設(shè)計(jì)一套績(jī)效考核制度，實(shí)際運(yùn)用過程中，多數(shù)企業(yè)認(rèn)為效果并不理想，有超過80%的企業(yè)認(rèn)為績(jī)效考核對(duì)企業(yè)的績(jī)效提升是無效的，績(jī)效考核總難免令人有“食之無味，棄之可惜”之困惑。而世界上多數(shù)知名的企業(yè)，實(shí)施績(jī)效管理獲得了相應(yīng)的成功，因此，績(jī)效管理的成功與否與執(zhí)行的藝術(shù)有緊密的關(guān)系。如果績(jī)效考核最終淪為形式化的企業(yè)制度，這對(duì)企業(yè)來講是非常危險(xiǎn)的。
“組織的一切活動(dòng)目的就是為了該組織的績(jī)效”。“從績(jī)效出發(fā)，再回歸績(jī)效”。這是著名管理學(xué)大師彼得·德魯克所言。很多卓越企業(yè)中的績(jī)效活動(dòng)更是早已從輔助性、事務(wù)性的戰(zhàn)術(shù)層面，提升到了獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略層面，一切的管理活動(dòng)都圍繞著績(jī)效而展開，其實(shí)最終是圍繞人才而展開，正所謂企業(yè)“以人為本”的真正含義是“以人的績(jī)效為本”，“以人的績(jī)效為本”的績(jī)效管理必然是多維度聯(lián)動(dòng)的管理，具體的聯(lián)動(dòng)模式還需要我們不斷的進(jìn)行探索。
圍一桌 
2015-05-22 10:13:58