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在上圖1中可以看到，職業(yè)發(fā)展路徑被分為管理路徑、項目管理路徑和技術路徑，在這三個路徑下，從最基礎的人員到總監(jiān)、副總、總經(jīng)理都有明確的上升通道，每個通道都因對應在職系表中找到，只有明確了職系類型才能對應的編訂職等、職級。

職等—薪酬福利等級的基礎

上圖中每個紅線隔都是一個職等，在這個職等內，福利一致，比如：部門主管、各模塊項目主管、首席設計工程師這三個職位在同一職等內，他們出差享有的出差補貼、報銷比例、電話、交通補助額度應該一致，如果有特殊崗位要享有的多，也因單獨申請，不影響公司職等結構。

在以上圖2為例，P1-P3,以一等級，P4-P6,P7-P9與M1-M2這是在同一等級內，他們享有的福利標準與上圖類似。

除了福利標準，底薪的標準在每一職等中也有不同，比如：

圖1中輔助類是文員類職位底薪可以從3000元-5500元不等，各地地區(qū)有差異在另論。經(jīng)理類自8000-15000元不等但不出這個底薪范圍。

圖2中P7-P9與M1-M2在同一底薪范圍：6000-10000不等，但都在同一范圍。

以上特制底薪部分就是固定薪資，績效工資及其他按照崗位職責大小和任務多少劃定。

職級是員工晉升、漲薪、職業(yè)發(fā)展通道的真正落地

我們在這個表中看到了職級，P1-P3，P4-P6,P7-P9與M1-M2這些都是職級，每個級別對應的薪資會有不同，但同一等級內漲幅比例相同，例如圖1中輔助崗自初級文員自3000開始，因初級分AB兩級，B3000元-A3500元 ；中級B 4000元- A4500元；高級B 5000元-A5500元 這樣每個級別500元漲幅，員工從中級B等向A等升級就漲到4500元。其他 崗位類似。但如圖1P7-P9與M1-M2以上的崗寬度區(qū)間要拉大，比如1000-3000的區(qū)間段，因為一個經(jīng)理或總監(jiān)如果一次漲薪只漲500，那么就不是激勵作用，反而起到負效果，具體比例是多少，一方面進行測試另一方面根據(jù)實際情況，公司在地區(qū)、行業(yè)和發(fā)展階段都有關系。

員工看到了下一級可以努力的方向或者自己能力可以夠得著的地方，就會為之努力，也就會有不斷的提升。以上就是職系、職等、職級在薪酬基礎方面的應用，如果異議請聯(lián)系作者加以討論。

實際操作中會遇到的問題

我們已經(jīng)比較規(guī)范和標準的把薪酬基礎搭建了一部分，但還是會遇到很多的問題，比如：部門負責人不按考核來，沒有規(guī)定時間概念，就是很隨意，員工要走我就申請漲工資，也沒有按照我們的級別要求，因為員工不會按照級別要求，都是市場要求，外邊另找份工作會高出20%的工資，這邊就和公司要漲薪20%，部門經(jīng)理就各種理由申請。還有你說按寬帶標準漲500或1000元，但這個人能力和要求還沒有達到，就這么漲了，其他員工都覺得是不是到日期就能漲，都到了1年都來提，干沒干出成績都要求漲。老板又會覺得人力資源部搞出來一個體系沒有規(guī)避或規(guī)范員工漲薪，反而助長了員工等等。

這種實際案例很多，首先說明，薪酬體系的基礎是搭建規(guī)范的體系，但這個不能解決考核和標準問題，只是讓考核有結果后可以對應的找到公司薪酬依據(jù)，所以人力資源部不要覺得很失落。第二，在這個基礎上建立標準：任職資格標準、績效考核標準、業(yè)績完成標準等等在完成標準的前提下，薪資可以做區(qū)間要求，比如：完成80%任務后漲薪達100%比例，完成75%漲薪75%，完成60%無50%，以下即無漲薪，還有建立其他考評依據(jù)，在依據(jù)明確的前提下，就會不有蜂擁而至的結果。

其次，人力資源部要不斷的和部門負責人進行培訓講解，不要任由他們做違反規(guī)定的事情，有很多時候，人力資源部的聲音很虛弱，部門負責人尤其是帶來業(yè)績的強勢領導，說一不二，但越是這樣風險也越大，所以人力資源部站在企業(yè)的角度，一定要規(guī)范操作嚴守風險關。