前一階段與一位企業(yè)的CEO溝通，談起當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)局勢(shì)以及培訓(xùn)工作，聽到一句令人振奮的話：越是經(jīng)濟(jì)低迷的時(shí)期，越要抓緊培訓(xùn)。在贊嘆這位CEO的做法的同時(shí)，我不由得想起另外一句在培訓(xùn)行業(yè)廣為流傳的話：當(dāng)經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)，最常受到削減的就是培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)。
面對(duì)這樣的悖論，有的人看到的是領(lǐng)導(dǎo)力的高下，有的人則去反思培訓(xùn)的價(jià)值或回報(bào)。在我看來，以此去談?lì)I(lǐng)導(dǎo)力是仁者見仁、智者見智的事，因?yàn)槠髽I(yè)管理是一 個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，很多因素相互影響，把什么東西放到高優(yōu)先級(jí)的位置上并不是絕對(duì)固定的。相反，以此去反思培訓(xùn)效果和價(jià)值才是更為務(wù)實(shí)、有效的做法，因?yàn)?一方面，培訓(xùn)的價(jià)值廣受質(zhì)疑，盡管無人否定其價(jià)值，但培訓(xùn)與學(xué)習(xí)卻普遍面臨著效果不佳、轉(zhuǎn)化率低等難題；另一方面，如果培訓(xùn)效果切實(shí)地得到了提升或改善， 相信沒有哪位領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)不去加大對(duì)培訓(xùn)與學(xué)習(xí)的支持力度。因此，對(duì)于培訓(xùn)從業(yè)人員來說，在經(jīng)濟(jì)不景氣的大環(huán)境下，不要指望公司領(lǐng)導(dǎo)能主動(dòng)為你投入更多資源， 也別想著如何說服領(lǐng)導(dǎo)不要削減培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)投入，而是應(yīng)該踏踏實(shí)實(shí)地找到辦法、做出成績(jī)，以實(shí)實(shí)在在的業(yè)績(jī)說話，比千言萬語的雄辯更具說服力。
事實(shí)上，在很多企業(yè)中，培訓(xùn)和學(xué)習(xí)無法做到這樣“硬氣”。姑且不說很多培訓(xùn)連第一級(jí)評(píng)估（現(xiàn)場(chǎng)反應(yīng)）和第二級(jí)評(píng)估（學(xué)習(xí)）都令人失望，就是那些現(xiàn)場(chǎng)反應(yīng) 很好的培訓(xùn)，也往往是“現(xiàn)場(chǎng)激動(dòng)，回去不動(dòng)”。據(jù)一些學(xué)者和機(jī)構(gòu)的估計(jì)，超過80%的學(xué)員在培訓(xùn)學(xué)習(xí)之后不能利用所學(xué)改善自己的工作、提高績(jī)效 （Wicketal.，2008）。這是大多數(shù)企業(yè)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)機(jī)構(gòu)共同面臨的關(guān)鍵問題。
打破培訓(xùn)的思維定勢(shì)
培訓(xùn)之所以陷入如此困境，是多方面原因造成的。其中，很大一部分原因在于人們對(duì)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)存在諸多認(rèn)識(shí)誤區(qū)或思維定勢(shì)。例如，無論是
培訓(xùn)師還是學(xué)員，往 往都認(rèn)為培訓(xùn)課程結(jié)束時(shí)，一切都結(jié)束了。再如，大家往往注重培訓(xùn)活動(dòng)本身，而忽視培訓(xùn)活動(dòng)之前的準(zhǔn)備以及培訓(xùn)之后的跟進(jìn)與應(yīng)用。
事實(shí)上，正是這些認(rèn)識(shí)誤區(qū)或思維定勢(shì)制約著培訓(xùn)工作的價(jià)值創(chuàng)造。要想真正讓培訓(xùn)工作體現(xiàn)出商業(yè)價(jià)值、落實(shí)到績(jī)效，就需要轉(zhuǎn)變觀念（見表1），對(duì)培訓(xùn)工作進(jìn)行再造或?qū)崿F(xiàn)培訓(xùn)工作的轉(zhuǎn)型。
表1關(guān)于培訓(xùn)的一些傳統(tǒng)觀念和新觀念
舉例來說，彼得森（Peterson，2004）進(jìn)行過一項(xiàng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在對(duì)培訓(xùn)效果產(chǎn)生貢獻(xiàn)的活動(dòng)中，培訓(xùn)活動(dòng)本身只有24%，培訓(xùn)前的學(xué)習(xí)占26%； 培訓(xùn)之后的后續(xù)強(qiáng)化措施占到了50%；但大多數(shù)企業(yè)都將工作重點(diǎn)放在培訓(xùn)活動(dòng)中（占85%的精力投入），在培訓(xùn)前和培訓(xùn)后的強(qiáng)化措施上只分別投入了10 %和5%的精力。這種工作重心的錯(cuò)位意味著，很多
企業(yè)培訓(xùn)管理者缺乏系統(tǒng)視角，并未將培訓(xùn)當(dāng)作一個(gè)體系，也未真正重視學(xué)習(xí)者的需求、學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化以及
績(jī)效改 善。
看培訓(xùn)的“四只眼”
從系統(tǒng)的角度看，培訓(xùn)的利益相關(guān)者包括CEO和企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)、學(xué)員以及教學(xué)設(shè)計(jì)者等四類，分別站在他們的角度上看培訓(xùn)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)：一方面他們對(duì)培訓(xùn)提出了很多新的要求，另一方面也呼喚著培訓(xùn)角色的轉(zhuǎn)變。
1.CEO或高層領(lǐng)導(dǎo)
一些培訓(xùn)經(jīng)理經(jīng)常抱怨公司老板對(duì)培訓(xùn)不夠重視。的確，雖然幾乎沒有哪位CEO或公司高層領(lǐng)導(dǎo)會(huì)否認(rèn)培訓(xùn)的重要性（至少在口頭上不會(huì)如此），但站在他們的立場(chǎng)上看，很多時(shí)候培訓(xùn)屬于“事務(wù)層面”的工作，未能與公司的戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)緊密相連，上升不到公司戰(zhàn)略的高度。
當(dāng)然，一些睿智和富有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)者將人才培養(yǎng)作為公司發(fā)展的核心引擎，將培訓(xùn)和學(xué)習(xí)作為推動(dòng)組織變革的關(guān)鍵要素，從GE前任CEO杰克？韋爾奇，到聯(lián)想的柳傳志和中糧集團(tuán)的寧高寧，都是如此。
事實(shí)上，從CEO對(duì)培訓(xùn)的期望看，他們希望培訓(xùn)工作能夠成為公司發(fā)展的“戰(zhàn)略伙伴”，當(dāng)公司發(fā)展需要人時(shí)，能夠及時(shí)保障人才的供應(yīng)；同時(shí)，培訓(xùn)部門要成為“變革推動(dòng)者”，引領(lǐng)或支撐公司的發(fā)展。
在我看來，要想真正引起領(lǐng)導(dǎo)對(duì)培訓(xùn)的重視，一方面取決于領(lǐng)導(dǎo)的觀念和領(lǐng)導(dǎo)力，另一方面也需要培訓(xùn)部門改變觀念與工作方法，從公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)需求出發(fā)，以
績(jī)效為導(dǎo)向，像企業(yè)家那樣把培訓(xùn)當(dāng)作一項(xiàng)業(yè)務(wù)來設(shè)計(jì)和運(yùn)營(yíng)，直接創(chuàng)造出效益，做出實(shí)實(shí)在在的成績(jī)，讓大家感覺有用，才能受到真正的重視�！ �
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2014-03-28 15:53:28