“十五”時期，是現(xiàn)代信息科技突飛猛進、經(jīng)濟全球化迅猛發(fā)展的重要時期，也是國有企業(yè)全面建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度，迎接經(jīng)濟全球化挑戰(zhàn)的關鍵時期。隨著市場經(jīng)濟的不斷完善和企業(yè)管理的日趨成熟，人在企業(yè)發(fā)展中的決定作用已被越來越多的企業(yè)所認識。
企業(yè)培訓作為人力資本開發(fā)的重要組成部分，對提高員工素質(zhì)，加快知識和技術積累，塑造企業(yè)文化，加強企業(yè)內(nèi)聚力具有重要作用。但讓許多國企困惑的是，外企的管理者和員工都會自覺認識到培訓的重要性而鼓勵或自發(fā)參與培訓，并形成參與培訓——提高素質(zhì)——企業(yè)發(fā)展——個人受益——更積極參與培訓的良性循環(huán)，而國有企業(yè)的培訓卻為何始終不能形成規(guī)模呢？
一、高層管理者的重視，是
企業(yè)培訓工作具備較高起點的關鍵。
企業(yè)人力資源開發(fā)與建設，與培訓工作緊密相連。但因為企業(yè)培訓不象市場營銷或具體經(jīng)濟開發(fā)項目那樣立竿見影見效，很容易被企業(yè)各級管理者、尤其是高層管理者所忽視�？梢哉f，企業(yè)培訓工作組織的成敗、效果的好壞，與
企業(yè)管理者、特別是單位一把手的參與程度有直接的關系。
有持久發(fā)展后勁的企業(yè)一般來說都比較重視員工的培訓，尤其是企業(yè)高層管理者對其培訓工作都有著自己獨到的見解。美國通用電器公司前任總裁韋爾奇說過：企業(yè)經(jīng)久不衰的原因就是兩個字——學習。真正能夠做好的企業(yè)，是善于把學習到的東西應用到實踐中去。
英特爾董事長葛洛夫?qū)τ谛聲r代人們再也不可能“長居己位而不用急著學習”的重大變革非常感觸，認為這是一個十倍速變化的時代，如果印證到工作發(fā)展上，也是一個十倍速生涯的時代。在十倍速生涯里，人們?nèi)舨患泳o學習的進程，就可能像老牛拖重車，不僅充滿了無力感，更會遭受時代無情的淘汰。
創(chuàng)建于1918年，以不足200日元起家的日本松下電器公司一貫重視對人才的培訓。其創(chuàng)始人松下興之助提倡，“松下電器公司是制造人才的地方，兼而制造電氣器具”。并提出，培養(yǎng)人才的目的有四條：灌輸經(jīng)營基本方針，提高專門業(yè)務能力，培養(yǎng)經(jīng)營管理能力，擴大視野形成人格。
不僅國外先進企業(yè)如此，國內(nèi)經(jīng)濟效益好的企業(yè)同樣對企業(yè)培訓工作有特殊的理解。深圳萬科是全國很知名的房地產(chǎn)公司，王石董事長在辭去總經(jīng)理的職務時，曾說，我搞萬科搞了十幾年，若說失誤的話，最大的失誤就是對于培訓的投入不夠。辭去總經(jīng)理職務后，我會著力于企業(yè)的培訓，同時自己也有更多的時間讀書學習。事實上，萬科的成長恰恰是和培訓緊密相連的，培養(yǎng)職業(yè)
經(jīng)理人階層就是萬科特有的培訓方式。
“賽馬不相馬”是眾所周知的海爾用人機制。海爾總裁李瑞敏認為，企業(yè)培訓非常重要，但不能照本宣科、填鴨式培訓。海爾的培訓原則是讓自己的人講自己的事，即案例培訓。如果不參加培訓就不可以晉升，就不可以參加賽馬。這樣員工就都主動要求參加培訓。
作為中國遠洋運輸龍頭企業(yè)的COSCO集團，非常重視企業(yè)培訓工作。集團魏家�？偛貌粌H自己攻讀了博士學位，而且選派企業(yè)高層領導赴國外攻讀學位。而且要求“企業(yè)主管培訓的領導一定要強，要真正負責任，要下狠心，下真功夫，只要領導重視了，思想認識上去了，培訓工作肯定能抓好”。
可以說，正是企業(yè)高層管理者能夠以開闊的胸襟看待培訓，以超前的意識參加培訓，不僅使管理者自身學到了最先進的理念和知識，而且在企業(yè)內(nèi)起到了廣泛的示范效應，為把企業(yè)成功塑造成為“學習型企業(yè)”奠定了良好的基礎。
二、科學的職位分析，是企業(yè)培訓工作取得良好效果的基礎。
職位設置和分析是企業(yè)人力資源所有工作最根本的出發(fā)點和聯(lián)結點。對于企業(yè)來說，有效的職位分析可以使企業(yè)在招聘、考核、薪酬等方面有明確的職位要求，并據(jù)此制定整體人才規(guī)劃和設計員工職業(yè)生涯，對與標準有差距的員工實施針對性培訓。以IBM中國公司為例，它在職位設置上就非常系統(tǒng)化，每一個職位都有較明確的要求，包括核心能力和專業(yè)技能兩個方面。核心能力包括團隊合作、談判、變革與發(fā)展、領導藝術、溝通技巧、注重成效等方面；專業(yè)技能包括職位所需的專業(yè)知識和專業(yè)能力。這種制定嚴格、易于實操的職位規(guī)范，使得員工無論是在晉升還是轉(zhuǎn)崗時，都能夠明確自己與崗位的差異，配套的晉升或轉(zhuǎn)崗培訓便應運而生。
德國西門子公司實施的“S1-S5五層次培訓”，就是將管理人員和領導干部按職位分為S1-S5共5個層次。S1是高層關鍵的領導崗位，順序到S5為最基層具有領導潛力的職員。高層關鍵領導崗位（S1 、S2）送到德國西門子高級干部培訓中心進行學習；中層干部（S3）送到世界區(qū)域性西門子管理學院學習；基層干部（S4、S5）則送到當?shù)貒奈鏖T子管理學院學習。這實際上是根據(jù)企業(yè)不同職位的要求，對不同層次的管理者實施不同內(nèi)容的培訓，把培訓的針對性、實效性提高到重要地位。
相比較而言，國有企業(yè)在職位分析方面顯得薄弱，相對條目化、原則化，需要盡快對其絕大部分崗位（特別是主要崗位）進行職位分析和組織設計再造，建立一整套具有實操性的崗位規(guī)范，明確各崗位的任職條件、上崗資格及崗位所需知識、能力和素質(zhì)的要求。并在此基礎上，對企業(yè)全員實施縱橫結合的網(wǎng)狀培訓，突出培訓的針對性和有效性。事實證明，通過制定和實施崗位規(guī)范開展培訓，能夠有效的提高工作效率和工作質(zhì)量。
三、培訓與用人、薪酬的緊密結合，是企業(yè)培訓工作良性循環(huán)的保障。
企業(yè)培訓工作不是孤立存在的，它是整個隊伍建設和人力資源開發(fā)的一個重要環(huán)節(jié)。企業(yè)通過招聘錄用、考核評估、報酬分配及開發(fā)培訓四部分的有機組合，可以實現(xiàn)企業(yè)人力資源的系統(tǒng)化管理。具體地說，就是要建立有效的培訓與用人、薪酬相結合的機制，制訂相配套的政策措施，完善培訓、考核、聘用、晉升、待遇一體化的用人制度，形成培訓的激勵機制。
朗訊中國公司最引以為自豪的是它與培訓相配套的員工職業(yè)生涯規(guī)劃。當一名新員工進入公司后，部門經(jīng)理必定與他進行一次深入的長談，內(nèi)容包括“來到公司后你對個人發(fā)展有什么打算；一年之內(nèi)要達到什么目標，三年之內(nèi)達到什么目標；為了實現(xiàn)這些目標，除個人努力外還需要公司提供什么樣的培訓”，所有這些都要形成文字存檔。每到年末，部門經(jīng)理和員工一起對照上年的規(guī)劃進行檢查和修訂，重新制定下一年度的規(guī)劃。這已成為一項滾動發(fā)展的制度，員工個人發(fā)展的每一步，都有相配套的培訓措施緊緊跟隨。為了實現(xiàn)目標，朗訊中國公司每年投入數(shù)十萬美元用于員工培訓。
美國微軟公司人力資源部制定有“職業(yè)階梯”文件，其中詳細列出了員工從進入公司開始一級級向上發(fā)展的所有可選擇職務，并且列出了不同職務必須具備的能力、經(jīng)驗和必須接受的培訓。這種有效量化、便于實操和評估的機制，使企業(yè)培訓形成了良性循環(huán)。
國有企業(yè)在近幾年間培訓發(fā)展較快，已有許多的大型企業(yè)摸索建立了自己的一套培訓體系。但總體來說，國有企業(yè)在培訓制度、機制，以及創(chuàng)新方面還亟待完善。多數(shù)企業(yè)對于人力資源管理的四個重要組成部分，招聘錄用、考核評估、報酬分配及開發(fā)培訓的管理仍處于機械的孤立狀態(tài)，并沒有將四者依照它們的內(nèi)在聯(lián)系有機結合起來，使培訓缺乏標準和依據(jù)。因此，科學地設計培訓體系，建立并完善培訓與用人相結合的機制是國有企業(yè)人力資源開發(fā)的當務之急，也是難點所在。
四、國有企業(yè)有效開展培訓工作的突破口
長期目標：建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應的現(xiàn)代企業(yè)培訓體系。
中期目標：國有企業(yè)可以針對企業(yè)崗位的不同需要，逐步構建“一橫一豎”的員工崗位培訓體系。其中豎線指從新進員工到集團高層管理者等不同人員；橫線指員工根據(jù)崗位需要掌握的不同培訓內(nèi)容。針對不同崗位職責，有針對地實施上崗培訓（包括新員工培訓）、轉(zhuǎn)崗培訓和晉升培訓，培訓內(nèi)容包括技能（外語、計算機）、知識（本崗位需要的理論知識、前瞻性的知識）、素質(zhì)（忠誠度、敬業(yè)心、綜合協(xié)調(diào)能力）和針對管理者的能力培訓�？梢允紫仍�1-2個部門進行試點，在試點基礎上，逐步擴大到企業(yè)的所有崗位。
近期目標：進行員工分級分類培訓。
對于高層管理者，針對其工作忙、責任重的實際情況，重點圍繞駕馭全局的宏觀決策、綜合協(xié)調(diào)能力開設專題班次，學習WTO相關知識、現(xiàn)代金融貿(mào)易、信息科技知識，學習國際市場運作規(guī)則和跨國公司經(jīng)營管理等，并積極進行學習方式的創(chuàng)新，探索、實行“彈性學習制”、“學分積累制”等做法。
對于中層管理者，加強和規(guī)范工商管理培訓，重點學習WTO相關知識、法律法規(guī)知識、現(xiàn)代管理知識等，抓好中層管理人員經(jīng)營理念、經(jīng)營思想、管理方法等的培訓，并應選派一批有發(fā)展?jié)摿Φ闹星嗄旯芾砉歉傻交鶎訏炻氬憻�、到高等院校進修培訓，進行多渠道地培養(yǎng)，儲備一批后備人才。
對于普通員工，重點是崗位培訓和繼續(xù)教育。按照崗位職責，重點精通本崗位要求的業(yè)務知識與技能，熟練掌握外語和計算機。企業(yè)可以采用精品講座和員工自主學習相結合的方式，定期舉辦精品講座，例如每月一次，以企業(yè)內(nèi)部專家和管理人員當主講人。為員工印發(fā)學習材料，提供學習信息，鼓勵自主學習。
開放式的學習培訓是一件于企業(yè)于個人非常有益的事情。不同的管理思路、豐富的實操技巧，無疑會使我們不困頓于一方小天地，而以開闊的胸懷容納百川，以超前的意識看物待人。作為企業(yè)人力資源工作者，更應該站在知識、理念的前沿，學習先進企業(yè)的精華，學然后之不足，知不足而超越。并以此為員工提供高質(zhì)量、深層次的人力資源管理與開發(fā)實踐。
HR研究網(wǎng) 
2012-08-21 14:25:54