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如何不用“洪荒之力”，也能使送出去培訓的員工產(chǎn)生價值？
知識庫 > 培訓管理 > 培訓評估 > 正文 972 2016-11-29 16:46:12

我在一家200人左右的公司做HR，目前負責招聘和培訓兩塊，培訓工作是今年才開始接手的。出于本身管理和技術(shù)方面的不足因素考慮，公司上半年把一些管理人員和技術(shù)人才派到外面的一些專業(yè)培訓機構(gòu)學習�，F(xiàn)在問題來了...

我在一家200人左右的公司做HR，目前負責招聘和培訓兩塊，培訓工作是今年才開始接手的。出于本身管理和技術(shù)方面的不足因素考慮，公司上半年把一些管理人員和技術(shù)人才派到外面的一些專業(yè)培訓機構(gòu)學習。
 
現(xiàn)在問題來了，這些參加完外訓的人回來工作后，不論是管理水平還是技術(shù)水平都沒有得到明顯的改善，與他們參加培訓前的狀態(tài)區(qū)別不大。這些人的培訓成本非常高，卻并沒有達到公司預期的效果。作為培訓專員，我也不知道該如何解決才好。
 
那么，如何才能讓送出去培訓的員工產(chǎn)生價值？
 
1
對外派培訓對象進行甄選
 
選派有意愿且學習能力強，培養(yǎng)潛力大的員工去參加專業(yè)培訓機構(gòu)的學習。
 
公司花費了巨額的培訓成本，自然不能讓這些培訓成本打了水漂。有些員工根本就沒有學習的意愿，帶著這樣的動力參加培訓，效果不可能好。還有一些員工雖有接受培訓的意愿，但由于年齡偏大，思維模式僵化，接受新生事物慢，這樣的員工也不太適合送到外面去培訓。
 
2
讓員工帶著壓力去培訓
 
有壓力才有動力。培訓不是去度假，更不是去享受。所以在參加培訓之前，公司要與員工簽訂培訓協(xié)議。在外培訓，員工需要參加外訓機構(gòu)組織的考試并成績合格。如果考試成績不合格，培訓費用由員工個人承擔或按比例自己承擔一部分。若考試成績合格，則由公司承擔培訓費用。這樣員工才會感覺到壓力，從而在培訓時認真參與，積極思考。
 
但我們也明白某些外訓，培訓機構(gòu)不一定會安排考試或培訓內(nèi)容并不適合筆試，怎么辦呢？
 
在送訓前，我們可以要跟培訓機構(gòu)談，敲定培訓的細節(jié)。如果實在不能安排，公司可以要求員工在培訓回司后復制培訓，也就是要求受訓人參照外訓的所學，自己開發(fā)一門課程在公司內(nèi)部講授。還可以要求員工回司后開培訓分享會，寫心得體會，寫行動計劃等等。
 
至于公司具體采取何種方式，根據(jù)受訓的內(nèi)容及公司實際情況而定，可以兼而有之。
 
3
培訓前與員工確定培訓目標
回司后進行成果檢驗
 
培訓目標確定后，員工在培訓時就能有的放矢，抓住重點，同時也有壓力。比如參與培訓前，我們幫員工列出公司或部門亟待解決的幾大問題，讓員工帶著問題去參加外部培訓。
 
培訓歸來，我們再回顧，那些待解決的問題是否有答案了，應(yīng)該運用哪些方法解決。培訓價值立馬體現(xiàn)。
 
4
過程跟進和控制
 
作為負責培訓的HR，不要因為學員是參加外部培訓，就對外派的學員不聞不問。在員工參加外訓的期間，作為公司跟進培訓的代表，HR要經(jīng)常聯(lián)系學員，詢問其培訓情況。
 
我們可以從生活起居聊起，然后再談到師資的水平、培訓內(nèi)容的針對性、課程生動性、有無困難等，最后我們以祝福及提示在外注意安全結(jié)束談話。
 
HR也可以打電話給外訓機構(gòu)了解學員的學習情況及表現(xiàn)等。這種全過程的關(guān)注，不僅體現(xiàn)公司對外訓員工無微不至的關(guān)心，也起到了督促員工好好學習的目的。
 
以上這些如果我們都做了，我認為培訓價值至少可以保證60%。另外，我們必須明白，培訓價值是很難衡量的，在業(yè)內(nèi)都沒有找到精確評估培訓效果的辦法。有些培訓價值的體現(xiàn)，可能需要一段時間，或只能在以后工作過程當中顯現(xiàn)。
 
其余40%培訓價值則依賴于合作的培訓機構(gòu)是否專業(yè)及師資水平的高低。因此在選擇合作機構(gòu)前，人資對培訓機構(gòu)要進行科學評估，多找?guī)准遗嘤枡C構(gòu)對比后再作出決定。
 
從長遠來講，要發(fā)揮培訓員工的更大價值，公司還是要建立自己的培訓體系。不論是從培訓成本節(jié)約還是培訓過程的把控都可以更到位，再者公司組織的培訓會更有針對性，更貼合公司實際。
 
當然，培訓體系的建立需有一個過程，不可能一蹴而就。那些外派出去參訓的員工很可能成為公司的第一批內(nèi)訓師。  



來源：三茅網(wǎng)（ID: sanmaohr）作者：指南針指北，轉(zhuǎn)載請注明出處。
 
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