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培訓(xùn)，在人力資源各個模塊中是最接近HRD的一項，也是最有技術(shù)含量的一項（至少在很多HR眼中如此）。很多HR新人都對培訓(xùn)工作情有獨鐘，也源于此。事實上，培訓(xùn)工作的難度也是相當(dāng)大的，缺乏系統(tǒng)的培訓(xùn)規(guī)劃、過于隨意的培訓(xùn)課程安排都可能是重要的原因。我們先來看一張培訓(xùn)地圖（這張培訓(xùn)地圖與之前的HR地圖是一體的）。

 

 

 

我們可以對這張地圖作如下解讀：

 

一、關(guān)于“優(yōu)秀團隊”

 

優(yōu)秀的團隊，永遠(yuǎn)存在于理想中。當(dāng)今任何一個團隊都不可能輕松地面對突入起來的挑戰(zhàn)，而稍有不慎就可能使辛辛苦苦創(chuàng)立的企業(yè)毀于一旦，所以，越是表現(xiàn)好的團隊，就越會感到自身與理想團隊的差距。

 

二、關(guān)于“差距”

 

正是因為看到了現(xiàn)實中的不完美，所以才會有越來越多的企業(yè)愿意向培訓(xùn)投入大把的精力、財力和人力。事實上，現(xiàn)實狀況與理想狀態(tài)的差距衡量，不僅是培訓(xùn)工作的起點，更是培訓(xùn)工作的難點。這里的差距主要表現(xiàn)在以下幾方面：第一，新員工與老員工的差距；第二，績效低的員工與績效高的員工之間的差距；第三，本企業(yè)績效與標(biāo)桿企業(yè)或優(yōu)秀企業(yè)績效之間的差距；第四，當(dāng)前企業(yè)績效水平與期望績效水平之間的差距；第五，現(xiàn)實績效水平與未來績效水平之間的差距。

 

在一個企業(yè)里，有些差距比較容易衡量，如新入職人員與老員工的差距，其實，這也是新員工培訓(xùn)的開展情況要好于其他領(lǐng)域培訓(xùn)的原因；有些差距就不那么好衡量，如現(xiàn)實績效水平與未來績效水平的差距等，這也是很多面向未來的培訓(xùn)課程流于形式的原因。

 

三、培訓(xùn)需求轉(zhuǎn)化

 

差距與培訓(xùn)需求之間并不能劃等號培訓(xùn)需求轉(zhuǎn)化的第一項工作：仔細(xì)分析差距產(chǎn)生的原因，并轉(zhuǎn)化為培訓(xùn)需求。比如，一個新工人一天可以生產(chǎn)10件產(chǎn)品，而一個老工人可以生產(chǎn)100件產(chǎn)品。他們之間的差距是90件，而這90件能否通過培訓(xùn)彌補則是培訓(xùn)人員需要分析的。如果新工人是因為工作方式、方法有問題導(dǎo)致的產(chǎn)量不足，則可以通過適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)改進；如果只是單純地由于技術(shù)不熟練造成的，則只能通過其慢慢地在工作中訓(xùn)練來彌補，這時，就不需要采取任何培訓(xùn)活動了。

 

培訓(xùn)需求轉(zhuǎn)化的第二項工作：區(qū)分培訓(xùn)需求。對于能夠通過培訓(xùn)解決的差距，培訓(xùn)人員還需要進一步做出區(qū)分：需要通過那些培訓(xùn)項目彌補這些差距；哪些培訓(xùn)項目適合近期開展，哪些適合未來開展；哪些培訓(xùn)項目企業(yè)能夠開展，哪些無力開展等。

 

四、培訓(xùn)課程規(guī)劃

 

課程規(guī)劃的目的有兩個：第一，根據(jù)企業(yè)培訓(xùn)投入，確定哪些課程可以內(nèi)部開發(fā)、哪些課程可以外購；第二，如果企業(yè)選擇內(nèi)部開發(fā)，則需要確定具體的開發(fā)路線和方法。當(dāng)然，開發(fā)培訓(xùn)課程時，必須以最高目標(biāo)為原則，即彌補差距，也需要考慮具體的需要，即培訓(xùn)需求項目。

 

具體來說，課程規(guī)劃內(nèi)容包括：課程體系建設(shè)、課程開發(fā)模式的選擇，即內(nèi)部開發(fā)還是外購；課程目標(biāo)與評估方式確定、課程表現(xiàn)形式等。

 

五、培訓(xùn)實施

 

培訓(xùn)實施，屬于具體的培訓(xùn)操作層面內(nèi)容。盡管每個企業(yè)的實際情況不同，但具體實施起來，無外乎培訓(xùn)師、培訓(xùn)場地、培訓(xùn)對象、培訓(xùn)時間、培訓(xùn)材料等項目的安排等。培訓(xùn)實施環(huán)節(jié)需要注意的細(xì)節(jié)較多，每一個步驟沒有安排到位都有可能對最終的培訓(xùn)效果造成影響。也就是說，即使你前面的準(zhǔn)備工作非常到位，如果培訓(xùn)實施環(huán)節(jié)沒有做好，也可能功虧一簣。

 

六、培訓(xùn)評估

 

提到培訓(xùn)評估，很多HR都自然而然地想到了培訓(xùn)考核。也就是說，很多HR仍然將培訓(xùn)考核看成培訓(xùn)評估的一個重要方法，其實，只要你能夠全面地審視一下上面這張培訓(xùn)地圖就會發(fā)現(xiàn)，培訓(xùn)考核并不是唯一的對培訓(xùn)進行評估的方法，甚至都不是主要的。

 

培訓(xùn)評估，就是確認(rèn)培訓(xùn)工作是否已經(jīng)確實彌補了現(xiàn)實優(yōu)秀團隊與理想中的優(yōu)秀團隊的差距，當(dāng)然，如果具體到每一次培訓(xùn)課程，則需要看培訓(xùn)之后的工作效果是否有所改觀，總之，培訓(xùn)評估不應(yīng)該在課堂上，而應(yīng)該在工作崗位上。

 

在這張培訓(xùn)地圖上，培訓(xùn)評估與理想中的優(yōu)秀團隊之間的連線是虛線，這說明，任何有效的培訓(xùn)也許只能達到促使團隊水平上升一個層次的目的，而無法真正促使自己的團隊達成理想的水平。不過，這也是企業(yè)培訓(xùn)永無止境的原因。