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我們需要用正確方式方法對待培訓(xùn)評估，但也為了做評估而去花過分的錢、時間和資源。

伴隨自人類的起源，培訓(xùn)就已存在。自早期的培訓(xùn)人員培訓(xùn)他們的族人如何提高狩獵和采集技能起，到現(xiàn)代企業(yè)，以人力資源部門為主地進行組織培訓(xùn)，培訓(xùn)組織便不曾停止努力探索如何衡量他們的培訓(xùn)計劃結(jié)果。

人或是組織之所以要進行培訓(xùn)，就是寄希望于培訓(xùn)可以帶來知識、技能及各種行為效果的提升，沒有人為了培訓(xùn)而培訓(xùn)，但更多的時候，尤其是從組織層面看過去，培訓(xùn)的效果卻往往止于培訓(xùn)。從系統(tǒng)培訓(xùn)形成以來，我們當(dāng)

然要感謝像唐納德-柯克帕特里克（Donald Kir kpatr ick）和杰克。菲利普斯（Jack Phillips）那樣培訓(xùn)領(lǐng)域的先鋒，我們現(xiàn)在明白了培訓(xùn)評估遠不僅僅是一張培訓(xùn)結(jié)束后的“微笑表”而已。好比“你喜歡這兒的食物嗎？”，喜歡就畫笑臉，如此就完成了當(dāng)時的培訓(xùn)評估。

我時常參加各類人力資源會議，問任何在專業(yè)會議中的專業(yè)人士如何衡量培訓(xùn)，無論是企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)人員還是專門的培訓(xùn)機構(gòu)的講師，大多數(shù)都能夠?qū)⑿袠I(yè)標(biāo)準(zhǔn)柯克帕特里克（Kirkpatrick Four Step Model）的“四步模式” 背誦出來。

他告訴我們應(yīng)從如下幾個方面來衡量：

1. 反饋。舊的“微笑表”的問題是這樣的，即“1-10的固定模式，給培訓(xùn)導(dǎo)師，材料，前期工作等打分”。這類型的問題現(xiàn)在也仍然重要，它們是對此次培訓(xùn)組織滿意度的衡量。就表面看來，一個炎熱、嘈雜的房間可以終結(jié)哪怕是最好的培訓(xùn)計劃。組織培訓(xùn)的人喜歡搜集這些信息，因為一方面組織方和講師并不來自同一部門，這些信息可以幫助組織方進行提高。當(dāng)然，也有部分培訓(xùn)講師用這些信息改善自己。

2. 學(xué)習(xí)。我們需要衡量是否參與者們學(xué)到了東西�？梢允菍W(xué)習(xí)到了知識，也可以是技能。

3. 轉(zhuǎn)移。參與者們結(jié)束培訓(xùn)回到工作崗位后實際表現(xiàn)有沒有不一樣了？

4. 結(jié)果。培訓(xùn)是否影響了企業(yè)經(jīng)營成果，例如是否提高了客戶滿意度、有無增加收入、是否降低了成本等。但是，當(dāng)你詢問這些負(fù)責(zé)培訓(xùn)的員工，他們是否已經(jīng)在實際工作中實施了以上步驟時，你會發(fā)現(xiàn)，他們會把話題轉(zhuǎn)為討論領(lǐng)導(dǎo)是天生的還是后天的。

為什么不呢？為什么知道和實施之間會有這么大差距呢？我相信，之所以企業(yè)不按照培訓(xùn)模式來實施，主要有兩方面的原因：

1.難以實施。管理四步驟里所有這些東西需要花費大量的精力，時間和資源，并且是整個組織的通力配合，甚至，你幾乎需要一個全職的人或部門來確保實施這個完整的培訓(xùn)與評估計劃。當(dāng)人們面臨選擇是使用資源來衡量培訓(xùn)，還是簡單省事地只做培訓(xùn)，大多數(shù)時候，人們寧愿只做，也有的時候是不得不只做培訓(xùn)。

2. 好像也可以不做。大多數(shù)高管并不會要求做培訓(xùn)，如果他們要求了，那基本上是已經(jīng)有什么問題顯現(xiàn)出來的時候，那時可能做任何事情也為時已晚了。

也許培訓(xùn)評估可以幫助你贏得培訓(xùn)獎項，但可惜它不是直線經(jīng)理最關(guān)心的。如果人力資源部門的組織者不“強迫”自己做真正有效的評估，那么也不會有太多人要求你。

我恰恰認(rèn)為，衡量培訓(xùn)結(jié)果是重要的……但也不是那么的重要。也就是說，我們需要用正確方式方法對待培訓(xùn)評估，但也為了做評估而去花過分的錢、時間和資源。

這是一個我見過的，相對簡單而有效的，并且越來越多的歐洲公司正在使用的系統(tǒng)：

步驟一，首先，負(fù)責(zé)培訓(xùn)的講師不應(yīng)該負(fù)責(zé)設(shè)計或管理自己的課程，以避免有意的或無意的偏見。然而，他們應(yīng)該在每門課程結(jié)束時，甚至是每一天，特別是對新課程，做持續(xù)的“加細節(jié)”工作。

步驟二，應(yīng)使用一個共同的平臺評估所有課程，集中由1人管理，設(shè)置一些標(biāo)準(zhǔn)問題，這樣才有比較性�；蛘哔徺I一個軟件程序，或創(chuàng)建您自己的程序，用一些好像Survey Monkey或DotMailer之類的工具。另外，一些學(xué)習(xí)管理系統(tǒng)的平臺本身就自帶測評系統(tǒng)。

步驟三，問題應(yīng)該解決所有四個級別的評價：第一級：參與者的反應(yīng)；第二級：學(xué)習(xí)；第三級：轉(zhuǎn)移；第4級：經(jīng)營成果（柯克帕特里克模式）

步驟四，第一級，所有培訓(xùn)課程都可使用的基本的、相同的問題，比如培訓(xùn)師，課程環(huán)境，材料等……至于第2和第3級，詢問參與者，他們預(yù)計自己在培訓(xùn)之后能夠達到的知識和技能方面的提高會有多少（比如10%、20%等）當(dāng)然，我知道培訓(xùn)評估并不等同于一個簡單的網(wǎng)絡(luò)測試，但是對于更高級別的技能，好比“全局觀”，這種類型的問題是一個合理的測量手段。第4級，明確出一個與組織經(jīng)營績效關(guān)鍵指標(biāo)相關(guān)的列表（比如產(chǎn)品上市速度，成本控制，客戶滿意度等）。針對每門培訓(xùn)課程，挑選出這門課程設(shè)計旨在提高的關(guān)鍵指標(biāo)，并旨在解決相關(guān)問題的培訓(xùn)課程，并讓參與者預(yù)計本課程可以影響他們工作中的這些相關(guān)指標(biāo)到什么程度。

步驟五，在課程結(jié)束后立即向參與者要問題反饋，可以使用在線的形式。

步驟六，90天之后，要求參與培訓(xùn)人員再次回答同一調(diào)查，但不是讓他們表達自己的學(xué)習(xí)成果，行為變化和培訓(xùn)后對業(yè)績的影響，而是要求他們回過頭來，估計實際的結(jié)果。在培訓(xùn)完成90天之后，同時也要安排調(diào)查參與者的經(jīng)理回答相同的調(diào)查問卷，要求他們評估培訓(xùn)課程對他們的員工的影響。

雖然這聽起來很復(fù)雜，但是設(shè)計和管理起來真的很簡單。憑借一個優(yōu)秀的技術(shù)專家，你可以利用這些數(shù)據(jù)來產(chǎn)生一些非常整潔美觀的培訓(xùn)分類總結(jié)報告。有這4個等級的問題，你就可以清楚地看到培訓(xùn)對經(jīng)營績效的影響，顛覆歷史性的難題，也不同于銷售培訓(xùn)。當(dāng)然，你會希望比較參與者和管理者的預(yù)估情況與實際業(yè)務(wù)結(jié)果相符。如果數(shù)字不匹配，這個跡象常常表明，培訓(xùn)并不是需要解決問題，可能有其他因素同時發(fā)揮作用。