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 通過(guò)管理測(cè)試系統(tǒng)主要可以測(cè)出四種性格：第一種是活躍型，第二種是能力型，第三種是平穩(wěn)型，第四種是完善型�；钴S型的人才很簡(jiǎn)單，未見(jiàn)其人，先聞其聲，能力型的人才是非常有能量的人，完善型的人才是追求完美的人，這個(gè)世界上沒(méi)有完美，但是有的人非常追求完美，平穩(wěn)型的人才是慢悠悠的，比上不足，比下有余。每個(gè)人的傾向是不一樣的，如果你相對(duì)比較內(nèi)向要么是平穩(wěn)型，要么是完善性。為了讓理解更進(jìn)一步深入，楊濱又舉了兩個(gè)簡(jiǎn)單的例子來(lái)介紹這個(gè)管理測(cè)評(píng)系統(tǒng)：

（1）假設(shè)一個(gè)人在野地上看到非常美麗的鮮花，他會(huì)有四種反應(yīng)：第一種他會(huì)跳下去，好美的花呀！第二種反應(yīng)是將花直接掐走，第三種反應(yīng)，這是什么花呀？第四種反應(yīng)，是沒(méi)什么大的反應(yīng)。這四種反應(yīng)在管理測(cè)試系統(tǒng)的測(cè)試中可以得出四種性格，第一種是活躍型，第二種是能力型，第三種是平穩(wěn)型，第四種是完善型。

（2）假設(shè)老師在講臺(tái)上講課時(shí)突然屏幕倒了，下面的學(xué)員會(huì)有四種反應(yīng)：第一種，太好了，終于倒了，這是活躍型，喜歡新鮮，刺激。第二種，他會(huì)想這屏幕怎么會(huì)倒呢，昨天到今天一直都很好啊，他于是開(kāi)始分析，這種人是完善型。第三種，管他那么多，工作人員總會(huì)想辦法來(lái)解決的，他是平穩(wěn)型。第四種，別管它了，楊老師先講吧，他是能力型。

楊濱認(rèn)為，一個(gè)好的管理者要懂得認(rèn)識(shí)不同的人，理解他們的世界。團(tuán)隊(duì)當(dāng)中部門(mén)之間很難協(xié)調(diào)，就是因?yàn)閱T工之間不能相互理解。

因材施教，發(fā)展優(yōu)勢(shì)

楊濱認(rèn)為，在傳統(tǒng)的管理的人才培養(yǎng)有重大的誤區(qū)，正如人們?cè)噲D通過(guò)學(xué)習(xí)彌補(bǔ)自身弱點(diǎn)一樣，傳統(tǒng)管理在人才的選拔與培養(yǎng)方面，更注重的是培養(yǎng)。

企業(yè)無(wú)視員工的興趣和接受能力，培訓(xùn)課程千篇一律，其目的不是個(gè)人績(jī)效的最大化，而是達(dá)到某種統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。培訓(xùn)的內(nèi)容大而化之，每個(gè)人都獲得相同的信息，繼而達(dá)到相同的績(jī)效。即使個(gè)人的能力存在著明顯的差距，仍強(qiáng)求一致。

而在活力健康發(fā)展集團(tuán)，楊濱看重的是因材施教，發(fā)展優(yōu)勢(shì)。企業(yè)通過(guò)管理測(cè)評(píng)系統(tǒng)選到了“千里馬”之后，然后好好地對(duì)其進(jìn)行訓(xùn)練。作為企業(yè)對(duì)員工職業(yè)生涯最重要的定位，企業(yè)的管理者要清楚應(yīng)聘者和新來(lái)的員工的天賦在哪里，在他們天賦的基礎(chǔ)上增加技能就變成優(yōu)勢(shì)，這樣他們就會(huì)成為企業(yè)最好的人才。而這樣也會(huì)比盲目地改造，更有價(jià)值。

選好人才，培訓(xùn)好人才之后就要用好人才。在活力健康發(fā)展集團(tuán)，楊濱主要通過(guò)兩各方面來(lái)對(duì)人才進(jìn)行合理、高效地使用。

一、量才為用，盡其所能

既然選擇并訓(xùn)練出了一匹好馬，那就要讓它跑起來(lái)。楊濱認(rèn)為，一定要要重用有絕活的人。當(dāng)一個(gè)孩子全面發(fā)展的時(shí)候，最強(qiáng)的天賦就沒(méi)有了。每個(gè)人都應(yīng)該有自己的職業(yè)定位，在某些程度上，全才相當(dāng)于庸才，只有高手才會(huì)專(zhuān)。楊濱說(shuō)，對(duì)于職業(yè)選擇，一定要愛(ài)一行然后干一行，這也是活力健康發(fā)展集團(tuán)的管理原則。因?yàn)橹挥性趷?ài)的方向上去工作，就能發(fā)揮一個(gè)人獨(dú)有的天資優(yōu)勢(shì)。而企業(yè)的管理者需要做的，就是要發(fā)現(xiàn)、了解公司里各個(gè)員工的天賦和潛能，要去發(fā)現(xiàn)他們喜愛(ài)什么，然后大膽地用他，培養(yǎng)鍛煉他，促使他不斷地成長(zhǎng)。

二、因勢(shì)利導(dǎo)，知人善用

企業(yè)的管理者要看到活躍型人才喜歡、關(guān)心的是什么，完善型人才關(guān)心為什么，平穩(wěn)型人才關(guān)心怎樣做�，F(xiàn)在很多企業(yè)里有這樣的情形：部門(mén)經(jīng)理在部門(mén)里批評(píng)自己的下屬們，“你看他們做到了這樣的業(yè)績(jī)，如果你們做的不好我就把你們換掉。”楊濱對(duì)此持否定態(tài)度，他說(shuō)，如果一個(gè)球隊(duì)總是輸球的話，難道就應(yīng)該把所有球員都干掉？如果是這樣的話，首先應(yīng)該換掉的是教練。因?yàn)槠髽I(yè)在第一階段中已經(jīng)選好了人才，通過(guò)第二階段，已經(jīng)用到了這些人才。如果一個(gè)管理者不能取得比賽的成果或者勝利，不能拿到效應(yīng)，那么就該反思以下自己的問(wèn)題了。

創(chuàng)造不同的環(huán)境，滿足不同的需求

留人談何容易？今天很多企業(yè)留人只有一個(gè)方法，就是給錢(qián)。楊濱說(shuō)，看看李開(kāi)復(fù)為什么要走，因?yàn)樗�有一個(gè)信條，他要跟隨他心的方向做事情，而他的心就是GOOGLE的前景。

活躍型人才需要的環(huán)境是新奇多變的環(huán)境，不要把他放在辦公室，他喜歡戶外多變的工作，他只選擇名而不要利。能力型人才不一樣，他們喜歡快捷、簡(jiǎn)單，很多能力型人才把自己的事做完了，還搶著做別人的事。在單位里邊也是這樣，所以企業(yè)的管理者要滿足這類(lèi)人才有能力有成就的感覺(jué)，為他們創(chuàng)造出這樣的環(huán)境就能夠留住這樣的人才。而完善型人才就不一樣，他們喜歡完成有計(jì)劃的工作，客觀和理性地來(lái)滿足他。我們?yōu)樗麄儎?chuàng)造出相互信賴的環(huán)境。所以，留住不同人才的方法就是要滿足他們的各種環(huán)境需求。楊濱認(rèn)為，無(wú)論是企業(yè)制度留人、事業(yè)留人、文化留人、感情留人、福利留人、關(guān)鍵是留住他的心，但是每個(gè)人的心是不一樣的，不同個(gè)性人的心不是一樣的，在一個(gè)家庭里邊，父親、爸爸、媽媽打撲克牌，母親供牌，把大王供給兒子，兒子根本不高興，兒子說(shuō)我手里沒(méi)有小王，我要大王根本沒(méi)有用，這說(shuō)明了什么？說(shuō)明你給別人你認(rèn)為最好的，但不是他想要的。能力型要地位和成就，完善型需要友愛(ài)和尊重，平穩(wěn)型喜歡信賴和安全的環(huán)境。

領(lǐng)導(dǎo)者的五個(gè)層級(jí)

“一個(gè)人如果連自己都領(lǐng)導(dǎo)不好，就不可能領(lǐng)導(dǎo)好別的任何人。” 楊濱認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該更多的去做他應(yīng)該做的事兒，而不僅僅是他喜歡做的事兒，因?yàn)槿瞬哦际遣灰粯拥�，�?duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)懂不懂保護(hù)差異性，最終能不能管理好差異性，是非常重要的。楊濱把領(lǐng)導(dǎo)者劃分出了五個(gè)層級(jí)：第一層次，只有職位頭銜；第二層次，通曉以情動(dòng)人，人際認(rèn)同，靠良好的關(guān)系；第三層次。有業(yè)績(jī)成果，他有了成果之后別人就會(huì)佩服他；第四層次，懂得人力資源開(kāi)發(fā)；第五層次，做到眾望所歸。

老子說(shuō)，太上，不知有之，其次，親而譽(yù)之，其次，畏之，其次，侮之。楊濱說(shuō)，作為一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者，他為管理為員工所做的一切最終都是要向員工證明：企業(yè)不是我的，而是屬于我們的！